Wissen wird künftig Erfolg und Misserfolg in der Wirtschaft bestimmen,

sagt der amerikanische Unternehmensberater und Trendexperte Charles Savage. Er verkündet den Abschied vom Industriezeitalter und entwirft ein Szenario, wie Wissensmanagement funktionieren wird.

Quelle: Jobpilot, Ausgabe 14.7.2000

Herr Savage, worin liegen die größten Schwächen herkömmlicher hierarchischer Strukturen?
Savage: Im wirtschaftlichen Erfolg wurde verkannt, dass Wissen das größte Kapital eines Unternehmens ist. Doch ich kenne keine Firma, die ihr Wissen in der Bilanz bewertet hat. Im Zeitalter des Wissens, das die Industrieära ablösen soll, werden sich die Leute stärker engagieren und den Willen haben, an Entscheidungen mitzuwirken. Folglich werden Führungskräfte viel mehr von ihren Mitarbeitern verlangen, aber diese können offen sein und sich einbringen. Sie müssen nicht um ihr Ansehen und ihre Stellung fürchten, wenn ihre Ideen dann doch nicht zum Tragen kommen. Entscheidend ist, dass ein wahrhaftiger Umgang gepflegt wird.

Sie behaupten also, dass Unternehmen derzeit große Ressourcen verschleudern?
Savage: Das Ideenpotenzial ist ungleich größer als es jetzt den Anschein hat. Es kommt doch nicht darauf an, wie es heute leider oft passiert, von wem eine Idee kommt, sondern dass am Ende die beste Entscheidung getroffen wird. Deshalb sollten Mitarbeiter auf allen Entscheidungsebenen gehört werden. Es darf kein Machtkampf der Personen entstehen, sondern es muss einen fruchtbaren Wettbewerb der Ideen geben. Das ist nur über die Bereitschaft zum Dialog zu schaffen. Die Kultur des Zuhörens ist dabei ganz entscheidend.

Sie empfehlen Unternehmen, sie sollten ihre Organigramme zerreissen und "Dialog statt Hierarchie " pflegen. . Welche Diskrepanz tut sich denn in deutschen Firmen diesbezüglich zwischen Wunsch und Wirklichkeit auf?
Savage: Es klafft noch eine große Lücke. Es geht ja nicht nur darum, Hierarchie zu vermeiden, sondern eine neue Kultur zu pflanzen. Viele deutsche Manager zeigen sich im persönlichen Gespräch offen für Neues und stimmen zu, dass bisherige Führungsmodelle für die Zukunft nicht mehr taugen. Sie sind oft sogar frustriert, weil sie sich selbst nicht anerkannt fühlen in dem herkömmlichen Abteilungsdenken. Sie beherrschen zwar die bestehenden Spielregeln, aber sie sind damit nicht zufrieden.

Was ist denn so schlecht und kritikwürdig am Status Quo?
Savage: Die in den meisten Unternehmen herrschende Kultur ist tief in Sprache, Mentalität und Denkweise verwurzelt. Diese ausgetretenen Pfade zu verlassen, ist ein äußerst schwieriges Unterfangen. Ich nenne Ihnen ein Beispiel: Noch immer wird von den Vor-Gesetzten und dem Vor-Stand gesprochen. Allein diese Begrifflichkeiten senden ganz falsche Signale. Das Ziel einer modernen Managementstruktur muss sein: Führen durch Wissen und nicht durch bloße Entscheidungsmacht. In Worte gefasst: Aus dem "Vor-Stand "wird eines Tages dann vielleicht der "Mit-Stand ".

Was zeichnet die von Ihnen propagierte Dialogkultur aus?
Savage: Jeder "Mitarbeiter "und "Mitführer " muß die Fähigkeiten und Talente seiner Kollegen ernst nehmen und darauf bauen. Heue ist es doch so: Jeder will auf Kosten des Anderen vorankommen, es herrscht ein hohes Maß an Konkurrenzdenken. Solange es diese ausgeprägten Hierarchien gibt, wird das Zueinander und Miteinander gebremst. Im Industriezeitalter sagte man, Mitarbeiter sollten Hirn und Herz am Werkstor abgeben. Und was war das Ergebnis? Eine von Misstrauen geprägte Kultur, die leistungsfeindlich ist. In den Unternehmen müssen Mitarbeiter, Kunden und selbst Lieferanten ins Gespräch mit einbezogen werden. Nur so lässt sich Freude an der Arbeit vermitteln. Aber um nicht missverstanden zu werden: Auch in Zukunft wird es Hierarchien geben, nur müssen sie in ihrer Bedeutung so weit reduziert werden, dass sie die Beziehungen der Mitarbeiter nicht dominieren.

Werden Unternehmen bei einer konsequenten Anwendung Ihres Konzepts auch im Markt ganz anders auftreten?
Savage: Heute sind alle Marketing-Bemühungen darauf ausgerichtet, Bedürfnisse des Kunden zu erkennen oder zu wecken und diese zu befriedigen. Das wäre in der Epoche des Wissenszeitalters zu kurz gedacht. Marketing-Leute müssen mit ihren Kunden in den Dialog treten, sie müssen die Probleme und Bestrebungen des Kunden zu ihren eigenen machen und darüber nachdenken, wie der Kunde sein Geschäft erfolgreicher gestalten kann. Unternehmen müssen sich fragen: Was beschäftigt meinen Kunden? Mit welchen Kunden und Märkten hat er es zu tun?Welche Wechselwirkung ergibt sich daraus?

Die meisten Kunden werden sich verbitten, dass sich jemand in ihr Geschäft einmischt.
Savage: Ich habe andere Erfahrungen gemacht. Die Unternehmen sind sehr aufgeschlossen, wenn eine Vertrauensbasis da ist. Aber natürlich setzt diese Form des Umgangs einen längeren Lernprozess voraus.

Nennen Sie bitte ein Beispiel.
Savage: Wenn Siemens ein Kraftwerk an einen Staat verkauft, dann sollten sich die Siemens-Manager intensiv mit der Situation ihres Kunden auseinandersetzen: Was muss der Kunde, also der Staat, bedenken, wenn er nun dieses Kraftwerk betreibt? Welche Folgen hat das für das Land und seine Menschen? Welche Gefahren, welchen Nutzen bietet es?Siemens wird davon direkt profitieren, weil es noch bessere Produkte und zielgerichteteren Service anbieten kann.

In wiefern müssen sich gelernte und gewohnte Prozesse in Unternehmen ändern?
Savage: Wir können uns die engstirnige Isolation der sequentiellen Arbeitsabläufe im Rahmen einer zunehmenden Arbeitsteilung und unter Anwendung eines ebensolchen Prinzips auf das Management nicht länger leisten. Simplifizier es Eigeninteresse, bei dem unsere Kästchen auf dem Organisationsdiagramm als unser Exklusivbesitz gelten, darf nicht mehr oleriert werden. Wir müssen Denkende und Handelnde zugleich sein, um gleichzeitig als Betreuende, Lehrende und Lernende führen und folgen zu können.

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Das erfordert einen radikalen Umbau der Unternehmensstruktur?
Savage: Unsere neue Organisation erforder in der Tat neue Strukturen -mit anderen Kontroll-, Autoritäts-, Kommunikations- und Zuständigkeitsstrategien. Virtuelles Unernehmertum bedeutet einen Prozess, mit dem Unternehmen ihre Talente "teamen ". Multiple, funktionsübergreifende Teams werden je nach Bedarf immer wieder neu zusammengesetzt. Diese Teams umfassen nicht nur Mitarbeiter des eigenen Unternehmens, sondern auch Mitarbeiter aus Lieferanten-oder Kundenunternehmen.

Welche Rolle spielt das Personalmanagement in wissensbasierten Unternehmen?
Savage: Das Personalmanagement muss seine Aufgaben neu definieren. Es könnte zu einer starken Kraft reifen, um das neue Modell voranzubringen. Doch leider denken die meisten Personalmanager noch zu sehr in Jobs und Stellen. Sie sind bislang zu sehr im alten Denken verhaftet.

Was muss sich ändern?
Savage: Solange der Begriff "Personalmanagement "besteht, befinden wir uns in der Sackgasse. Vergessen Sie die Bezeichnung "Human Resources ", sprechen Sie von "Knowledge Resources Management ". Personalverantwortliche sind meist sehr konservativ und verhindern das Beschreiten neuer Wege. Im Knowledge Resource Management wird es dagegen völlig veränderte Aufgaben geben. Die Personaler müssen dann bereit sein, alles in Frage zu stellen, selbst ihre eigene Stellung.

Sie werden überflüssig?
Savage: Nein, aber sie werden eine andere Rolle einnehmen, die Aufgaben werden andere sein. Die Personalmanager von heute werden dann recherchieren, wo das beste Wissen für das Unternehmen ist. Sie werden nicht nur mit den internen Mitarbeitern reden, sondern auch mit Lieferanten und Kunden. Es stellen sich ja auch ganz neue Fragen, zum Beispiel: Wie werden in einem dynamischen Unternehmen die Mitarbeiter bezahlt?

Was machen die Manager falsch?
Savage: Sie lassen es zu, dass eine große Sprachlosigkeit zwischen Abteilungen herrscht, sie denken in Ressortgrenzen und damit in Fragmenten. Sie werden dadurch dem Gesamtinteresse eines Unternehmens nicht gerecht. Genauso schlimm ist, dass ie Manager ihre Mitarbeiter kontrollieren und sich nach unten hin abschotten. Sie wählen nur Mitarbeiter aus, die nicht stärker sind als sie oder sie halten sie klein. Das hat zur Konsequenz, dass die Mitarbeiter nur noch Dienst nach Vorschrift machen. Wenn die gegenseitige Wertschätzung fehlt, wird es nicht gelingen, Mitarbeiter zu Wissensvernetzung zu motivieren, schlagkräftige Teams zu bilden, mit den Kunden strategische Allianzen und mit den Wettbewerbern Partnerschaften einzugehen.

Sind die Manager, die Sie beraten, wirklich bereit zu einem tief greifenden Wandel im Denken und Handeln?
Savage: Die Kraft des alten Denkens ist noch ganz stark: Manche werden sich weigern, weil sie sich bequem eingerichtet haben im alten Modell. Gefährlicher jedoch sind diejenigen, die zwar vorgeben, neue Wege zu gehen, aber nicht wirklich den Mut und die Energie dazu finden. Wenn wir zu intellektuellem Kapital gelangen wollen, müssen wir die innere Beziehung zwischen dem Wissen und den Werten verstehen. Wenn ich Dich nicht wertschätze, werde ich nie Zugang zu Deinem Wissen haben. Das System der Vergangenheit war darauf angelegt, Dich abzuwerten, um Dich auszuschalten. Was wir versuchen, ist unsere Klienten in einen regulären Dialog mit ihren Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten zu führen, um sie die Energie fühlen zu lassen, die aus diesen Unterhaltungen entsteht. Wir müssen mit Energie arbeiten, nicht mit Macht.

Dennoch wird es nicht so schnell gelingen, alte Mauern einzureissen?
Savage: Da bin ich nicht so pessimistisch. Wir müssen eine Wertediskussion mit den Managern führen und die Kernfrage stellen: Was sind die bestimmenden Werte im Leben? Noch sind unsere Firmen Gesellschaften und keine Gemeinschaften, das ist der wunde Punkt. Unser Ziel lautet, Führung durch Gemeinschaft zu erreichen. Wenn keine Teil-Menschen, sondern Ganz-Menschen arbeiten, dann bringt sich der einzelne viel stärker in die Arbeit ein und wird folglich auch den wirtschaftlichen Erfolg steigern. Sehen Sie: Das Erdöl wurde erst Mitte des 19. Jahrhunderts entdeckt -und eine bis dahin unbekannte Kraft in Gang gesetzt. Es hat das Leben deutlich verändert. Diese Bedeutung werden irgendwann auch Knowledge Economy und Knowledge Enterprise einnehmen.

Aber warum sollten die Unternehmen die von Ihnen geforderte Kehrtwende betreiben?Im Industriezeitalter wurde doch viel erreicht und erfolgreich gearbeitet.
Savage: Aber das alte Modell stößt jetzt an Grenzen. Der Mensch muss in den Mittelpunkt unternehmerischen Wirkens rücken. Langfristig kommt daran keine Organisation vorbei. Unternehmen haben vier Lebenszyklen: Aufbau, Konsolidierung, Neuorientierung, Konsolidierung. Wenn letzteres nicht gelingt, kommt es zum Untergang. Das gilt auch für Gesellschaften. Hochkulturen sind zugrunde gegangen, weil die herrschende Klasse den Kontakt zur Masse verloren hat. Das hat sich zuletzt in Osteuropa gezeigt - es sollte den Unternehmen ein warnendes Beispiel sein und sie aufrütteln.

Interview: Roland Karle

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