Siemens, General Electric, Motorola, DaimlerChrysler, France Telecom, Ericsson, Philips, Toshiba - fast alle großen Konzerne hatten schon eines: riesige Veränderungsprogramme, mit deren Hilfe die Führungsspitze das Unternehmen grundlegend umbauen wollte. Sie gehörten zu den typischen Managementphänomenen der 90er Jahre.
Ob diese Vorhaben nun „Six Sigma", „Vision 2010", „Prima" oder „Top" hießen, letztlich waren sie sich alle recht ähnlich. Überall wurde Qualität verbessert, Kundenorientierung gepredigt, Reengineering betrieben. Dies verwundert nicht, hatten doch die meisten Firmen erstklassige Berater und erstklassige Manager engagiert, die an erstklassigen Business Schools ähnliche Konzepte und Theorien kennen gelernt hatten.
In all diesen Initiativen taten die Beteiligten Nützliches. Sie senkten Kosten, verbesserten Prozesse, verkürzten Duchlaufzeiten und so fort. Aber was haben sie wirklich erreicht? Leider nicht viel: Bis auf wenige Ausnahmen wie etwa General Electric (GE) oder Siemens hat es kaum ein großes Unternehmen geschafft, auf diese Weise wirklich nachhaltig wettbewerbsfähig zu werden.
Schlimmer noch: In den meisten Fällen haben solche Initiativen die Lage eher verschlechtert, nicht selten waren sie sogar so etwas wie Vorboten des Niedergangs. So befand sich Enron mit seinem Leitbild, eine wissensbasierte Organisation zu werden, durchaus auf dem richtigen Weg. Doch auch die Manager dieser Firma haben das Prinzip des Wandels falsch verstanden und umgesetzt.
Ebenso hat das 1992 gestartete weltweite Veränderungsprogramm von ABB namens „Customer Focus" letztlich nicht den erhofften Erfolg gebracht. Es hatte zum Ziel, neben einer stärkeren Kundenorientierung die 5000 selbstständigen Profit-Center des Konzerns besser zu vernetzen. Zu dieser Zeit war der schwedisch-schweizerische
Energie- und Elektrokonzern ein hoch angesehenes Unternehmen und das Programm für viele andere Vorbild. Ich war an diesem Vorhaben beteiligt und habe es lange Jahre in zahllosen Projekten, Schulungen und Gesprächen vorangetrieben.
Viele Firmen und Konferenzveranstalter haben mich gebeten, es vorzustellen. Insgesamt war es aus meiner Sicht aber ein Misserfolg und eine persönliche Niederlage.
Warum das so war und was Manager aus meinen praktischen Erfahrungen - nicht nur bei ABB, sondern auch bei anderen Firmen - für ihre Arbeit in Change-Projekten lernen können, möchte ich in diesem Beitrag darlegen. Ich habe eine Reihe typischer Fehler identifiziert und einige Fragen formuliert, die sich das Topmanagement eines Unternehmens vor dem Beginn einer Veränderungsinitiative stellen sollte. Ich habe bewusst die Form der Frage gewählt. Denn Ratschläge von außen führen selten zu Veränderungen. Menschen werden einzig und allein das umsetzen, was sie für sich selbst als richtig erkannt und wirklich verinnerlicht haben. Und nur Sie selbst können sich letztlich die richtigen Antworten geben. Die meisten Unternehmen stehen unverändert vor der Herausforderung, sich radikal zu wandeln, um auf den zunehmend schwierigen Märkten zu überleben. Dynamik und Komplexität werden in Zukunft nicht geringer werden. Die Arroganz des Erfolgs - Zufriedenheit mit einem hohen Marktanteil, der eigenen Größe, der Stellung eines Alleskönners - wird immer gefährlicher. Daher sind wir dazu verurteilt zu lernen, wie wir den Wandel bewerkstelligen können, und dürfen aus den Fehlschlägen der Vergangenheit nicht den Schluss ziehen, dass umfassender Wandel unmöglich ist.
Auf einer übergeordneten Ebene sind es vor allem die folgenden Kardinalfehler, die von Führungskräften begangen werden:

• Zögerlichkeit. Change-Management bedeutet nicht, ein altes System kontinuierlich zu verbessern. Das ist sicher unabdingbar, aber es geht um etwas ganz anderes: ein neues Spiel nach neuen Regeln zu spielen. Bestehende Systeme lassen sich nicht unendlich perfektionieren, wenn überhaupt, dann nur zu einem hohen Preis (siehe Kasten Seite 65).
• Zu viele Fusionen. ABB konnte die vielen und teilweise riesigen Firmenkäufe kaum verdauen. Auch DaimlerChrysler ist heute viel weniger wert als Daimler-Benz allein vor der Fusion. Nur selten bewirken Führungskräfte durch Fusionen und Übernahmen positiven Wandel, oft vernichten sie unglaublich viel Wert. Die Restrukturierungen verschlangen bei ABB Unsummen – nicht nur an Geld, sondern vor allem auch an Zeit und Aufmerksamkeit des Managements. Konstruktiver Wandel ist dann kaum noch möglich.
• Mangelnde Glaubwürdigkeit. Change-Management braucht ein stabiles Fundament – klare Führungsprinzipien und einen vertrauensvollen und kooperativen Umgang miteinander. Die Führungsprinzipien waren bei ABB klar vorgegeben:
global denken, lokal handeln; groß und mächtig sein, aber wie ein kleines und agiles Unternehmen agieren; zentrale Koordination, aber dezentrale Umsetzung.
In der Realität gab es freilich zahlreiche Widersprüche, die zu Mißverständnissen und Misstrauen führten. Viele Manager bildeten Seilschaften und waren ständig damit beschäftigt, sich gegenüber anderen Interessengruppen durchzusetzen. Diese internen Kämpfe verschlangen viel Energie, die nötig gewesen wäre, um sich um Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter und Wettbewerber zu kümmern.
• Kosten senken statt Wandel. Viele der Programme kleideten die Manager in schöne Worte, letztlich verstanden sie darunter vor allem eines:
Kosten reduzieren und Mitarbeiter entlassen. Selbstverständlich ist es immer wieder notwendig, die Ausgaben in den Griff zu bekommen, wenn ein Unternehmen zu viel Fett angesetzt hat oder wenn äußere Einflüsse wie der Konjunktureinbruch nach dem 11. September dies erfordern. Kosten zu senken schafft aber kein Unternehmenswachstum. Dies bewirken nur langfristige Investitionen. Keine Firma ist allein durch ständiges Kostensenken über Jahre hinweg gesund geblieben, aber etliche krankten daran oder gingen gar zugrunde. Bei den einst überaus erfolgreichen Firmen Digital Equipment (DEC), ABB und Aistom musste ich dies selbst miterleben. Das „Customer Focus"-Programm verlief im Sand. Der Nachfolger von Percy Barnevik, Göran Lindahl, gab die Losung aus, ABB solle ein Wissensunternehmen werden. Dem folgte das Transformationsprogramm „Customer Oriented Organisation" unter der Ägide von Jörgen Centerman.
Der heutige ABB-Chef, Jürgen Dormann, hat ein neues Veränderungsprogramm namens „Step Change" initiiert. Die Firma soll sich nun grundlegend wandeln. In ähnlicher Weise haben etliche Firmen ihre Programme immer wieder reanimiert, großenteils ohne Erfolg. Viele blieben in der Kostenspirale befangen. Wollen Sie ihre Veränderungsinitiative gleich von Beginn an richtig angehen, müssen Sie sich folgende Fragen stellen.

Haben Sie die richtige Strategie?

Bis 1996 führte Percy Barnevik ABB als Vorstandsvorsitzender. Er war ein charismatischer Manager, daher wurde er damals von den meisten für einen Visionär gehalten und bejubelt. Heute behaupten dieselben Leute, er sei ein schlechter Führer gewesen und kritisieren ihn unter anderem für verschiedene Managementfehler.
Weder das eine noch das andere trifft allerdings die Sache. Ganz sicher war Barnevik keine schlechte Führungskraft. Er hat eine Reihe kluger Schachzüge getan. Dazu gehörte zum Beispiel die Fusion der schwedischen Asea und ihrer Schweizer Rivalin Brown Boveri & Cie (BBC) 1988. Obwohl noch Jahre später Kulturunterschiede zu erkennen waren und diese erhebliche Probleme verursachten, war der Zusammenschluss letztlich ein Segen für beide Seiten. Barnevik beherrschte die Kunst, marode Firmen zu sanieren, und verstand sich hervorragend auf rigoroses Kostenmanagement. Lange Zeit war allerdings nicht offensichtlich, dass er ABB tatsächlich keine wirkliche Vision mit auf den Weg gegeben hat. Das ist aber in vielen, auch den erfolgreichen Unternehmen eher die Regel als die Ausnahme. Eine charismatische Führungskraft besitzt die Gabe, Menschen für ihre Sache zu begeistern - eine wertvolle Fähigkeit für das Veränderungs management. Was aber, wenn dieser Manager in Wirklichkeit keine oder die falsche Vision hat?

Den meisten Unternehmenschefs, die sich für ein Change-Programm entscheiden, ist nicht klar, worauf sie sich einlassen.

Oder wenn er sich nicht darüber im Klaren ist, was die Mitarbeiter für die Umsetzung der Vision brauchen? Alle laufen dem Visionär begeistert hinterher und merken irgendwann, dass sie ziellos umhergeirrt sind. Charismatische Manager können ein Segen, aber auch ein Fluch sein. Um das Risiko zu minimieren, ist Teamwork auch in den Topetagen angesagt. Führungskräfte müssen begreifen:
Angesichts der enormen Komplexität und gewaltigen Dynamik in der Geschäftswelt können sie allein mit dem eigenen Wissen und den eigenen Erfahrungen ihr Unternehmen nicht führen, geschweige denn transformieren.
Ich glaube, die meisten Unternehmenschefs, die sich für ein Change-Programm entscheiden, wissen kaum, worauf sie sich einlassen. Sie wollen drängende Probleme lösen und existierende Produkte, Prozesse oder Abteilungen verbessern. Diese Vorhaben sind nur als Change-Management etikettiert, denn das klingt schicker als Verbesserungsprogramm. Erst wenn das Topmanagement eine schlüssige Strategie formuliert hat, bekommt der Wandel eine Richtung und ein Ziel.

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Nehmen Sie sich genug Zeit?

Es wird viel über Strategie und Visionen geredet. Tatsächlich aber denken Topmanager zu wenig über die Zukunft nach. Schauen Sie sich nur zwei Dinge an: Die Terminkalender der obersten Führungskräfte zeigen, dass diese sich meist mit operativen Dingen beschäftigen; die Agenden ihrer Meetings verraten, wie wenig sie wirklich über strategische Dinge sprechen - das sind ausschließlich Angelegenheiten mit einem Zeithorizont von fünf bis zehn Jahren. Führungskräfte der oberen Hierarchiestufen glauben häufig, sie könnten relativ schnell und gleichsam über eine Eingebung zu einer Strategie gelangen, statt durch harte Arbeit im Team.
Sie ziehen sich für ein paar Tage im Jahr in eine schöne Umgebung zurück, und das Ergebnis sind überwiegend taktische Maßnahmen, um die aktuellen operativen Probleme zu bewältigen, sowie schön klingende Sätze, die allenfalls die Medien, Investoren und Aufsichtsräte beeindrucken.

Da es beim Change-Management um fundamentale Veränderung geht, muss die Führungsspitze sowohl das Konzept als auch das Vorgehen für das Unternehmen selbst erarbeiten. Diese Verantwortung ist nicht delegierbar. Externe Berater und Experten können das Management unterstützen, aber sie können und dürfen nicht deren Aufgaben übernehmen.
Je höher die Hierarchieebene, desto länger dauert es, gemeinsam eine Strategie für die nächste Führungsebene und das ganze Unternehmen zu entwickeln.

Manager sind vor allem mit operativen Dingen und Machtspielen beschäftigt - sie glauben, keine Zeit für strategische Fragen zu haben.

Je höher die Position, desto länger dauert es, bis Führungskräfte ihr Pokerface ablegen und ganz normal miteinander reden. Change-Manager müssen deshalb dafür sorgen, das es dem Topmanagement möglich ist, sich eine ausreichend lange Zeit ausschließlich auf die Strategie zu konzentrieren.
Dies zu erreichen war auch beim „Customer Focus"-Programm von ABB anfangs nicht einfach. Die deutschen Topmanager hielten sich für unabkömmlich, und viele wollten höchstens einen Tag für die Vorbereitung des Programms opfern. Ich sagte ihnen, dass ihr Geschäft im Alltag eigentlich ganz ohne sie laufen sollte. Ihre Aufgabe sei nicht, sich um die täglichen operativen Dinge zu kümmern, sondern, sich über die Zukunft Gedanken zu machen. So redete ich mit Engelszungen, und schließlich war es so weit: Das Topmanagement flog für sieben Tage nach Indien, um die künftige Richtung für das Unternehmen und die Rahmenbedingungen zu bestimmen, die als Grundlage für die Umsetzung der Strategien dienen sollten. Die völlige Fremdartigkeit des Umfelds sollte offen machen für Neues.
So kam „Customer Focus" zunächst auf einen guten Weg. Am Ende der siebentägigen Klausur hatten sich die 28 Manager auf eine Vision mit dem Titel „Aufbruch in die Zukunft" sowie eine Reihe von Strategien geeinigt und gingen mit einem guten Gefühl auseinander. Sie vereinbarten, sich monatlich zu treffen, um die Fortschritte zu verfolgen und sich um neue strategische Herausforderungen zu kümmern. In diesen Gesprächen sollte es ausschließlich um die Zukunft gehen, nicht um operative Dinge. Sie hatten verstanden: Die Arbeit in Indien war nur der Beginn der Strategiedefinition und deren Umsetzung.

Viele erzählen heute noch begeistert, aber auch wehmütig von diesen Tagen. Begeistert, weil erstmals im Management das Gefühl entstanden war, ein homogenes Team zu sein, das vertrauensvoll und kooperativ zusammenarbeitete und so tragfähige Strategien entwickelte, die es gemeinsam verwirklichen wollte. Wehmütig, weil nach sechs Monaten weder von der Gemeinsamkeit noch von den schönen Strategien viel übrig geblieben war. Allmählich wurden die monatlichen Gespräche wieder zu Arenen für operative Probleme. Dies ist eines der größten Managementprobleme unserer Zeit, und ich konnte es in vielen Firmen beobachten:
Schon im normalen Tagesgeschäft haben Führungskräfte meist den Kopf nicht frei, weil sie mit operativen Dingen oder Machtspielen beschäftigt sind. Muss ein Unternehmen restrukturieren und hektisch Kosten senken, nimmt Fixierung auf das Operative meist dramatische Ausmaße an. Die Manager glauben dann erst recht, keine Zeit mehr zu haben, die Strategie zu überdenken. Es entsteht eine Strategielücke, die später fatale Folgen hat. Die Firma ist nicht auf neue Situationen vorbereitet und schlittert unaufhaltsam in eine Abwärtsspirale aus Kostensenken und Umsatzrückgängen und schließlich in die Liquiditätskrise.

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Es lässt sich festhalten: Je höher die Hierarchieebene, umso mehr Zeit müssen Sie einplanen, um ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln. Und Sie müssen unbedingt im Alltag strikte Regeln und Zeitbudgets aufstellen, damit die Konzentration auf strategische Dinge nicht erlahmt.

Haben Sie bei sich angefangen?

Wenn Topmanager von Veränderung reden, meinen sie in erster Linie die anderen. Die meisten Topmanager wollen ihre Mitarbeiter dazu bekommen, etwas anders zu machen. Sie ärgern sich, wenn diese nicht tun, was sie sich vorgestellt haben. Aber Mitarbeiter verhalten sich in der Regel nur dann anders, wenn sich auch ihre Chefs ändern. Die meisten Spitzenführungskräfte unterliegen der Illusion, ihnen selbst falle das ganz leicht. Ich versuche ihnen dies meist mit einer Analogie klar zu machen: Die meisten von ihnen spielen Golf. Sie setzen alles daran, ihr Handicap zu verbessern. Golf spielen sieht ganz einfach aus. Aber wie jeder Spieler weiß, ist der Anfang enorm schwierig. Sie müssen vollkommen anders agieren als gewohnt: Normalerweise nehmen Sie bei einem Ballspiel mit einem Schlagstock den Schläger als Rechtshänder in die rechte Hand und schlagen den Ball mit möglichst viel Kraft, damit er möglichst weit fliegt. Beim Golf ist es genau anders herum. Sie dürfen nicht Ihre gewohnte Hand, also etwa die rechte, als Schlaghand verwenden, sondern müssen den Schläger verkehrt herum in der Hand halten, und statt kräftig zuzuschlagen, müssen Sie den Schläger zügig durch den Ball schwingen.
Manager sehen in der Regel ein, dass sie einen guten Trainer engagieren sollten, um Golf zu lernen und später ihr Handicap zu verbessern. Nicht nur das; sie wissen auch, dass sie dazu das richtige Werkzeug brauchen. Und selbstverständlich wissen sie, dass sie vor allem selbst immer wieder lernen und üben müssen. Es wäre schön, wenn Manager begreifen würden: Change-Management bedeutet einerseits einen Abschied von selbstverständlich gewordenen Gewohnheiten und andererseits das lernen neuer Denk- und Verhaltensweisen; dazu ist mindestens ebenso viel Sorgfalt, Ausbildung und Aufmerksamkeit wie die richtige Ausrüstung vonnöten.
Die meisten Veränderungsprogramme sind nicht gescheitert, weil die Werkzeuge falsch waren, weil die Mitarbeiter so sind, wie sie sind, oder weil das Umfeld ungünstig war. Bei den meisten haben die Topmanager nicht verstanden, dass sie zuerst in neuen Bahnen denken müssen. Auf eine einfache Formel gebracht, müssen Sie:
1. verstehen, worauf Sie sich bei Ihrem Veränderungsvorhaben einlassen und was Sie dafür persönlich tun müssen;
2. den Zweck und die Notwendigkeit so tief verinnerlichen, dass Sie sich durch kein scheinbar noch so wichtiges operatives Problem von ihrem Vorhaben abbringen lassen; 3. sich verpflichten, sich als Erster selbst zu verändern und
4. authentisch sein. Verhalten Sie sich so, wie Sie es von Ihren Mitarbeitern erwarten.

Haben Sie Mut?

Die Frage, ob Sie genug Mut zur Veränderung haben, ist mit der vorigen eng verknüpft. Gelegentlich frage ich Topmanager, warum sie zehnmal so viel verdienen wie ihre Experten oder mittleren Manager. Sind Sie zehnmal kompetenter als diese? Die meisten sehen ein, dass dies nicht sein kann. Denn dann hätten sie schlechte Leute eingestellt und wären damit ihr Gehalt nicht wert. Wenn überhaupt, lässt sich dieser Unterschied nur damit rechtfertigen, dass Manager ihren ureigenen Job erfüllen: persönliche Risiken einzugehen.
Stellen Sie sich eine Stadt an einem Fluss vor. Am Anfang ist das Leben dort herrlich, alle haben Platz und genug zu essen. Dann wird es zu eng, und es gibt heftige Konflikte. Schließlich hat einer die Idee, auf die andere Seite des Flusses auszudehnen. Dort sieht es grün und üppig aus, alle Probleme wären gelöst. Aber wie dorthin kommen?
Einer der Menschen (vermutlich ein Manager) greift sich eine Liane und versucht, sich hinüberzuschwingen. Doch für das letzte Stück reicht die Liane nicht, also schwimmt er zurück. Aber Führungskräfte werden genau dafür so gut bezahlt: dieses letzte Stück auch noch zu überwinden, ohne Netz und doppelten Boden, und dafür zu sorgen, dass die anderen nachkommen. Warum zögern die meisten gleichwohl, den unbekannten Weg zu gehen? Vielleicht weil sie nicht wissen, worauf sie sich einlassen, ob es überhaupt der richtige Zeitpunkt ist, oder weil sie nicht wissen, wie sie es anstellen wollen. Das führt uns zu der folgenden Frage, einer der wichtigsten.

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Haben Sie das richtige Wissen?

Heutzutage von den Unternehmen Wandel zu fordern ist in gewisser Weise grotesk. Die meisten Firmen verändern dauernd etwas. In der angenehmsten Form geht das routinemäßig und dient dazu, im Tagesgeschäft den Kurs zu halten. Es gilt, Strukturen und Prozesse zu justieren, zu reorganisieren, Kosten zu senken, neue Techniken und Innovationen einzuführen und so fort. Üblich ist in den meisten Unternehmen leider eine eher unangenehme und ineffiziente Form des Wandels: eine alles absorbierende, auf technische und organisatorische Aspekte konzentrierte hektische Betriebsamkeit.
Change-Management dagegen ist eine neue Art, zu denken, eine, die das bisherige System gänzlich in Frage stellt. Die Veränderung selbst kann dabei relativ unspektakulär wirken. So mag der Anteil an Systemintelligenz in einer Firma nur 5 Prozent betragen, während die physische Produktion nach wie vor 95 Prozent des Geschäfts ausmacht.
Dieser Teil ist zweifellos weiterhin wichtig, dennoch kann ein Wandel hinsichtlich des 5-prozentigen Wissensanteils entscheidend für ein Unternehmen sein. Im Dienstleistungsbereich ist dieser Aspekt besonders wichtig, denn die Kosten für Ersatzteile sind relativ niedrig. Aber sie können keinen guten Service liefern, wenn Ihre Mitarbeiter mit dem Geschäft des Kunden nicht vertraut sind, vielleicht nicht einmal den vernünftigen Umgang mit Beschwerden beherrschen. Das Wissen über die kritischen Erfolgsfaktoren im Geschäft des Kunden und das Einrichten der entsprechenden Abläufe, gepaart mit einem kundenorientierten Verhalten der Mitarbeiter, sind heute die Grundlage für guten Service.
Aistom Power Service scheint das erkannt zu haben und baut den Geschäftsbereich entsprechend aus. Die Mitarbeiter erstellen heute technische Analysen von Kraftwerken beliebiger Hersteller, während die Verantwortlichen früher intern nicht einmal Pläne der eigenen Kraftwerke gern weitergegeben haben. Jeder weiß heute, dass eine Verschiebung von der traditionellen Produktion, bei der Material in Waren transformiert wird, hin zur Wissenstransformation, zu Kundenlösungen und Dienstleistungen stattfindet.
Aber zu erkennen, wie dramatisch diese Veränderung tatsächlich ist, und die nötigen Konsequenzen daraus zu ziehen, gelingt vielen nicht.
Change-Management kombiniert Managementkunst, Fachwissen und harte Arbeit. Vergleichen Sie es mit der Tätigkeit eines Kochs. Wer nur das Fachwissen hat (Kochrezepte), wird wohl etwas Essbares zustande bringen, aber nichts, das wirklich ein Genuss ist und sich abhebt. Wer nur die Kunst beherrscht, kann vielleicht einmalige Wunderwerke (der Kochkunst) vollbringen, eine Mannschaft motivieren, eine Vision hervorbringen, aber er kann diese Veränderung nicht dauerhaft verankern. Damit sie nachhaltig wirkt, ist es unerlässlich, sich auch das notwendige Wissen zu erarbeiten. Das kann einige Zeit in Anspruch nehmen. Der Wandel eines Unternehmens der Industrieära zu einer vernetzten, kundengesteuerten Organisation der Wissensära wird noch lange dauern. Bei der Entwicklung neuer Strategien und Managementkonzepte für diese Zukunft stehen wir erst am Beginn.

Haben Sie die richtigen Leute?

Entscheidend für Veränderungen ist, die richtigen Leute an der richtigen Stelle zu haben. Jack Welch von GE hat dies begriffen wie wohl nur wenige andere. Wandel kann sehr wohl auch von unten kommen, dennoch wird die Treppe letztlich von oben nach unten gefegt. Die Wahl der richtigen Mitarbeiter lässt sich im Grunde auf die folgenden einfachen Fragen reduzieren:
Wenn ich dieses oder jenes verändern will, welche Leute mit welchen Überzeugungen, Fähigkeiten und Kenntnissen brauche ich dazu? Sind meine Mitarbeiter derzeit mit den richtigen Aufgaben betraut, sind sie in der richtigen Position? Dies fragen sich Führungskräfte tatsächlich selten, zumindest nicht zu Beginn der Veränderung. Die Leute, so wird angenommen, sind ja auf ihren Posten, weil sie alles dafür Notwendige können. Bei Reorganisationen bauen die Verantwortlichen die neue Organisation oft um diese Leute herum.

Bei der Anschaffung einer Maschine wird mehr Sorgfalt an den Tag gelegt als bei der Auswahl von Mitarbeitern.

Wir machen es uns zu leicht und scheuen die unangenehmen Folgen der schonungslosen Überprüfung, was jemand wirklich kann und welche Aufgaben er mit seinen Voraussetzungen und Ambitionen am besten zu lösen vermag. Fragen Sie Spitzenführungskräfte, ob in ihrer Firma die richtigen Leute in den richtigen Positionen mit den richtigen Aufgaben betraut sind, sagen dises gewöhnlich: „Klar sind sie das. "
Dann fragen Sie: „Woher wissen Sie das?" Die Antwort ist meistens: „Ich kenne sie doch. " Gleichwohl läuft das Geschäft nicht so, wie es sollte. Wie kann das sein? Dieselben Vorstände können in der Regel nicht einmal die Kriterien nennen, anhand deren sie beurteilen, ob ihre direkten Untergebenen, also die oberste Führungsebene, ihre Aufgaben erfüllt, und sie wissen auch nicht, was diese brauchen, um sie gut zu lösen. Topmanager rühmen sich gern, für möglichst viele Menschen direkte Führungsverantwortung zu tragen. Wie ein Manager 30 000, 100 000 oder 200 000 Mitarbeiter führen kann, bleibt mir ein Rätsel und verdient meine Bewunderung.
Es würde genügen, wenn sich der Firmenchef je nach Unternehmensgröße nur um 0, 1 bis l Prozent der Belegschaft persönlich kümmerte. Sorgen Sie dafür, dass diese Menschen die richtigen Einstellungen haben und das richtige Verhalten an den Tag legen, um das Veränderungsprogramm vorbereiten und umsetzen zu können. Diese Mitarbeiter müssen Sie sorgfältig auswählen, positionieren und vor allem unterstützen. Entwickeln Sie sie zu Change-Agenten, und sie werden Ihre Gedanken, Überzeugungen und Zielvorgaben weitertragen. Wir neigen dazu, bei der Anschaffung, Aufstellung und Wartung einer Fertigungsmaschine eine größere Sorgfalt und methodische Disziplin an den Tag zu legen, als bei Mitarbeitern, obwohl diese wesentlich wertvoller für ein Unternehmen sind. Während meiner Zeit bei DEC veranschlagten wir die Kosten für die Einstellung eines neuen Managers mit zwei Millionen Dollar. In der Regel ist es nicht schwer, relativ schnell einzuschätzen, welche Leute mitziehen und welche
nicht. Die Mitarbeiter Ihrer Firma lassen sich in drei Kategorien einteilen:

• Die Veränderer, die auf eine Eingebung zur notwendigen Transformation gewartet haben. Diese Mitarbeiter werden die Speerspitze für die Umsetzung der Veränderung bilden, Sie brauchen sie
nur zu unterstützen.
• Die Skeptiker, die vom Topmanagement häufig nur Sonntagsreden zur Veränderung gehört haben.
Diese müssen Sie überzeugen und durch entsprechendes Training zum Wandel befähigen.
• Die Verweigerer. Das sind oft Mitarbeiter, die schon lange im Unternehmen sind und sich stark mit ihm identifizieren. Sie verweigern die Veränderung nicht nur aus Eitelkeit oder Trotz, sondern möchten das, was bisher erfolgreich gewesen ist, aus Sorge um das tägliche Geschäft bewahren.

Dennoch sind diese Mitarbeiter wertvolles Kapital für Sie. Sie haben das nötige Know-how sowie Erfahrung, und die Firma hat viel in sie investiert. Es wäre töricht, diese Mitarbeiter und ihr Wissen nicht für die Umsetzung des Wandels zu nutzen. Manchmal ist der Widerstand dieser letzten Gruppe psychischer Art.
Wer jahrzehntelang auf eine bestimmte Weise gearbeitet hat und jetzt alles anders macht, meint damit zuzugeben, vorher falsch gelegen zu haben. Wählen Sie diese Menschen zu Veränderungschampions - machen Sie den Bock zum Gärtner. Versetzen Sie sie in eine andere Umgebung, in der man sie nicht genau kennt. Sie werden erleben, wie motiviert und engagiert viele von ihnen das Programm unterstützen. Schlechte Mitarbeiter sind selten, es gibt nur eine schlechte Zuordnung von Aufgaben. Wer von Hockeyspielern verlangt, Fußball zu spielen, muss mit Misserfolg rechnen. Auch bei ABB ist es letztlich nicht geglückt, die kritische Masse von begeisterten Anhängern zu gewinnen. Vorbildliche Beispiele aber gab es. Zu den ABB-Gesellschaften in Deutschland, die „Customer Focus" besonders engagiert, kreativ und erfolgreich umgesetzt haben, gehörten etwa die Flexible Automation GmbH, die Schalt- und Steuerungsanlagen GmbH oder die Busch-Jäger GmbH. Besonders eifrig taten dies auch die kanadischen, indischen und türkischen ABB-Unternehmen, die sich heute einer guten Geschäftslage erfreuen können.
Im Übrigen mangelt es häufig nicht an der Fähigkeit der Manager, sondern daran, dass die Unternehmensspitze sie falsch belohnt und damit fehlsteuert. Bei GE etwa waren 40 Prozent der variablen Vergütung der Manager und ihre Karriere davon abhängig, wie erfolgreich sie die jeweiligen Programme umsetzten. Es reichte nicht, nur gute Ergebnisse zu liefern. Bei ABB in Deutschland waren für eine kurze Zeit gerade einmal 5 Prozent der Vergütung variabel. Selbst dagegen haben sich die Vorstände und manche Geschäftsführer mit Händen und Füßen gewehrt.
Führungskräfte, die notwendige Veränderungen verzögern und ihre Mitarbeiter demotivieren, sind unendlich teuer für ein Unternehmen. Sie müssen entweder neue Aufgaben für sie suchen oder sich zur Not auch von ihnen trennen. Tun Sie das nicht, werden sich Zynismus und Bequemlichkeit im Unternehmen breit machen. Trennen Sie sich freundlich von solchen Mitarbeitern, denn sie könnten das nächste Mal auf der anderen Seite des Tisches als Kunden sitzen.

Haben Sie die richtigen Instrumente?

Fundamentale Veränderungen sind kein Selbstzweck. Sie müssen die Gewinnsituation verbessern, gesundes Wachstum ermöglichen, einen höheren Marktanteil bescheren und die Loyalität der Kunden erhöhen. Dafür gibt es eine Vielzahl von Instrumenten, von der Balanced Scorecard über Kanban, Design for Manufacturing bis hin zur ISO 9000 und so fort. Wenn es um Veränderung geht, diskutieren die Beteiligten interessanterweise meist zu circa 90 Prozent über die Instrumente. Nur einen Bruchteil
der Zeit überlegen sie, unter welchen Voraussetzungen sie all diese wunderbaren Methoden erfolgreich anwenden können. Die Frage ist nicht banal, denn für den Wandel brauchen Sie auch geeignete Verfahren. Gelingen Veränderungen nicht, behaupten Manager gewöhnlich, die Instrumente hätten nichts getaugt. Das kann freilich sein, manche Methode funktioniert tatsächlich nicht. Aber als Ausrede sollten Sie das niemals gelten lassen. Denn: Kann ein Konzept wie Total Quality falsch sein? Kann Kundenorientierung etwas Falsches sein? Wenn ein Manager mit einem Instrument nicht weiterkommt oder nicht daraus lernt, kann er ein anderes ausprobieren.

Führungskräfte müssen erkennen, wo Problem liegt und dann etwas Neues machen. Den ersten Schritt vergessen sie meist.

Dagegen wird heute meistens eingewandt, es gebe ohnehin zu viele Tools in den Unternehmen, ständig würde „eine neue Sau durchs Dorf getrieben". Meiner Erfahrung nach kann es nicht per se zu viele oder zu wenige Methoden geben. Die Mitarbeiter und Manager mancher Gesellschaften, wie zum Beispiel der damaligen ABB Schalt- und Steuerungstechnik, waren von Natur aus neugierig und hielten nicht am Herkömmlichem fest. Sie probierten begeistert viele verschiedene Methoden und Konzepte aus. Es herrschte eine angenehme Kultur vertrauensvoller Kooperation.
Was sich als brauchbar erwies, integrierte das Management fest in den Alltag. Andere Gesellschaften wiederum wandten nur ein oder zwei Instrumente an, das aber konsequent. Leider gab es weder von den einen Einheiten noch von den anderen genug.
Denken Sie jedoch an die S-Kurve. Sie können ein System, das am höchsten Punkt der Kurve angelangt ist, nicht mehr mit Instrumenten allein verbessern. Hier müssen Manager zwei scheinbar einfache Dinge tun: Erstens müssen sie erkennen, dass es so nicht weitergeht. Zweitens müssen sie etwas Neues machen. Den ersten Schritt vergessen Führungskräfte meistens. Das heißt, sie erkennen nicht, wo das wirkliche Problem liegt, und tun gleich den zweiten Schritt. Das allein ist der Grund für den Schwall stets neuer Methoden in den Unternehmen, die letztlich nichts bewirken. Für den Umgang mit Instrumenten ist auch die folgende Frage eminent wichtig.

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Finden Sie Change- Management schwierig?

Oft sind die Dinge komplizierter, als Führungskräften lieb sein kann. Freilich gibt es in Unternehmen und im Umgang mit Menschen selten eine einfache Lösung. Aber Change-Management an sich ist nicht schwierig. Sie müssen verstehen, was Sie ändern wollen, und sich langsam vortasten.

In den 80er Jahren war ich bei DEC für eine Gruppe von Akademikern zuständig, die neue Roboter entwickelte. Diese sollten die seinerzeit in der Fertigung eingesetzten Methoden einmal ersetzen. Das Management war stolz darauf, ein von den Japanern übernommenes hochmodernes Konzept für die Fabrikgestaltung verwirklicht zu haben. In der Mitte der Fabrik befand sich die Fertigung, umgeben von den anderen Abteilungen, die durch Glaswände abgetrennt waren. Diese Architektur brachte allerdings ein großes Problem mit sich: Zum einen sahen die Arbeiter in der Halle, dass die Entwickler kamen und gingen, wann sie wollten. Es bewährt sich immer wieder, kreativen Leuten nicht vorzuschreiben, wann sie zu arbeiten haben, solange dies ergebnisorientiert erfolgt. Manche Entwickler kamen um vier Uhr morgens, manche um zwei Uhr am Nachmittag. Dagegen hatten die Arbeiter in der Fabrik Stechuhren und durften allenfalls eine Viertelstunde Gleitzeit auskosten. Zum anderen hatten die Arbeiter ständig vor Augen, dass diese seltsamen Leute Apparaturen entwickelten, die ihnen als Bedrohung ihres Arbeitsplatzes erscheinen mussten.
Schließlich verfrachtete ich die Entwickler in eine einige Kilometer entfernte Halle. Als der Prototyp des Roboters fertig war, mieteten wir ein kleines Stück der Produktionshalle und stellten ihn dort auf, damit sich die Arbeiter daran gewöhnen konnten. Für Betriebsfeste programmierten wir ihn so, dass er Bier ausschenkte. Einmal luden wir die Arbeiter in unsere Entwicklungshalle ein und zeigten ihnen, was wir taten.
Diese und weitere Maßnahmen bewirkten, dass die Veränderung reibungslos über die Bühne ging. Das Problem ist nicht, Fehler zu machen, sondern, etwas halbherzig zu verändern und nicht ständig nach neuen Erkenntnissen oder besseren Methoden zu suchen. Mitarbeiter werden es Ihnen selten verübeln, wenn Sie einmal ein Instrument anwenden, das sich als unpassend erweist.
Nicht verzeihen werden Sie Ihnen aber, wenn Sie etwas nur einführen, weil es gerade schick ist, ohne wirklich zu verstehen, was das bedeutet und vor allem: wenn Sie sich keine Mühe mit ihnen geben.

Wollen Sie richtig investieren?

Wie ernst es Ihnen ist, merken Mitarbeiter sehr schnell daran, ob Sie bereit sind, etwas in das Projekt zu investieren. Das Topmanagement von ABB und jede andere Unternehmensleitung, der ich bislang ein Veränderungsprogramm vorgeschlagen habe, war davon nach einer gewissen Zeit begeistert. Zumindest bis die Manager hörten, was eine solche Initiative ungefähr kosten würde.
Um gerecht zu sein: Viele Unternehmen gaben für Veränderungsprogramme gigantische Summen aus. Sie engagierten teure Berater, kostspielige Trainer und Keynote-Speaker; sie ließen Unmengen hübscher Broschüren drucken. All das ist nicht überflüssig gewesen, aber sicher war bei weitem nicht alles notwendig. Vor allem investierte das Management nicht in die richtigen Dinge. Für viele Führungskräfte war ein Programm etwas, das man sich leistete. Was sie mit einem bestimmten Aufwand erreichen sollten
und konnten, diskutierten sie erstaunlich selten. Das betrifft vor allem die immateriellen Investitionen.
Natürlich müssen Manager Geld in die Hand nehmen, wenn sie Ergebnisse haben wollen. Das wissen wir zwar, tun es aber trotzdem nicht. Wir wollen unsere Bildung verbessern, aber möglichst wenig dafür ausgeben. Doch wer nicht in die Ausbildung seiner Manager, Mitarbeiter und vor allem nicht in die eigene investiert, muss sich nicht wundern, wenn die Verantwortlichen Veränderungen so unglücklich und aufs Geratewohl angehen, wie wir das jüngst bei vielen Unternehmen erleben konnten. Wenn das Topmanagement nicht bereit ist, wenigstens Zeit für die Veränderung zu budgetieren, sollte es kein Programm initiieren.
Als ich zu ABB kam, lief gerade die Initiative „Time Based Management". Das Ziel bestand darin, alle Durchlaufzeiten um 50 Prozent zu reduzieren. Ich empfahl den Managern: „Wenn Sie das Programm richtig machen wollen, müssen Sie sich Zeit nehmen. " Ich weiß nicht, ob sie mich damals verstanden haben. Aber auch dieses Programm brachte nicht den erhofften Erfolg.
Ä hnlich ging es Aistom mit „Stretch 30", einer Initiative, mit der die Führung die Materialkosten innerhalb von drei Jahren um 30 Prozent reduzieren wollte, also um l, 5 Milliarden Euro. Als ich zu Aistom kam, war ich der Ansicht, es würde zwei Jahre dauern, ein solches Programm zu starten. Ich weiß nicht, ob am Ende auch nur die Beraterkosten durch die Einsparungen hereingeholt wurden. Der verantwortliche Topmanager übernahm nach einem Jahr einen anderen Posten, und irgendwann redete niemand mehr von dem Programm. Ich habe Firmen erlebt, die im April ankündigten, ein Netzwerkunternehmen oder eine lernende Organisation werden zu wollen, und ihre Vision im Oktober für realisiert erklärten. Das dies unmöglich ist, sollte sich eigentlich von selbst verstehen.
Die drei entscheidenden Fragen Unser Wissen über Change-Management wird immer vollständiger. Dennoch wird es fast vollständig missachtet. Die wichtigsten Fragen zu Beginn einer Veränderung sind:

• Wo komme ich her?
• Wo stehe ich?
• Wo will ich hin?

Dann ersetzen Sie das Wort „ich" durch „Unternehmen". Die Fragen mögen sehr einfach erscheinen, aber Sie sollten versuchen, sich wirklich ernsthaft zusammen mit ihrem Führungsteam über einen längeren Zeitraum hinweg ausschließlich mit diesen Fragen zu beschäftigen. Gute Manager kommen so fast immer zu unerwarteten Einsichten.
Change-Management ist weder schwierig noch geheimnisvoll, noch ist es für jedes Unternehmen notwendig. Prüfen Sie genau, ob ein solches Programm sinnvoll ist. Wenn ja, denken Sie daran, dass die Fragen einfach sind, der Weg zu den Antworten aber schwierig und aufwändig sein kann.
Von Ihrer Überzeugung, Risikobereitschaft und Geduld wird es abhängen, ob Ihnen und dem Unternehmen der Wandel gelingt.

LITERATUR
GAIROLA, A.: Prozessketten in Organisation und
Technik. Kunden-Lieferanten-Beziehungen, in:
Bullinger, H. -].; Warnecke, H. -J. (Hrsg. ):
Neue Organisationsformen im Unternehmen,
2. Auflage, Springer 2002.
GAIROLA, A; SAVAGE, C.: Co-Creative
Commerce. Plug-n-Partnering through „ Web
Services " is enabling the shift from the frown to the
smile. Internet White Paper 2001.
HANDY, C.: The Empty Raincoat. Making Sense
of the Future, Hutchinson 1994.
KONTAKT ZUM AUTOR
arun. gairola@vcorp. de
© 2003 Harvard Businessmanager

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