Sprengen Sie alte Strukturen. Zerreißen Sie ihr Organigramm. Taten sprechen lauter als Worte. Charles Savage, Forscher, Autor und Unternehmensberater, gehört zu den Anhängern von flachen Hierarchien, horizontaler Kommunikation und eigenverantwortlichem Engagement. Nur wenn die Unternehmen mit der Basis zusammenarbeiten, könnten sie den Sprung vom Industriezeitalter ins Zeitalter des Wissens schaffen. Am 29. April referiert er in München im Rahmen des Kongress "Qualifizieren statt Entlassen."

Photos: Stephan Rumpf (2)

DIE FIRMEN DENKEN ZU KURTZFRISTIG, so der Trendforscher Charles Savage und seine Kollegin Elisabeth Sundrum. "Sie beschäftigen sich ständig mit der Optimierung ihrer Vertriebs- und Marketing-Aktivitäten oder drehen an der Kostenschraube. Dabei vergessen sie, eine Kultur der gegenseitigen Wertschätzung zu etablieren."

Eines Morgens hatte Frank Giardelli, Vorstand bei Custom Products and Services, eine Idee: Er stellte sich vor seine Führungskräfte und zerriß das Organigramm. Statt Hierarchie sollte fortan Dialog die bestimmende Organisationsform sein. Charles Savage, Wissenschaftler und Präsident der Knowledge Era Enterprises, einer Unternehmensberatung in Framingham, Massachussetts, schildert in seinem Buch Fifth Generation Management die Konversation, die Giardelli wegen dieser Maßnahme mit seinen Topmanagern zu führen hatte, um damit seine eigene These zu erklären: Wir benötigen für das Wissenszeitalter eine neue Organisationsstruktur in den Unternehmen. Es macht keinen Sinn, mit den Systemen des industriellen Zeitalters zu operieren, sie passen nicht mehr. Vor allem weil sie den Menschen falsch bewerten: Im heranbrechenden Zeitalter wird der Mensch als Wesen mit Gefühlen, Kreativität und sozialen Bedürfnissen gesehen und gebraucht. Er ist nicht mehr nur oder primär ein Teil eines mechanischen Apparates. Er ist nicht mehr Rädchen in einem tayloristischen Wirtschaftssystem. Verlangt wird, daß er einen Blick für das Ganze gewinnt, damit er das Ganze versteht. Voraussetzung: Mißtrauenskulturen, intensive Kontrollmechanismen müssen ersetzt werden durch Vertrauen und Wertschätzung, durch das Zulassen von Fehlern und die Fähigkeit, daraus zu lernen. Fragen müssen wertvoller sein als Feststellungen, weil sie zum Erkunden und Entdecken anregen. Die Unternehmen müssen erkennen, wie wichtig das "tacit knowledge", das geheime Wissen ist: Intuition, Kreativität und Emotion. Fähigkeiten, die bislang zurückgehalten wurden, weil sie entweder nicht gefragt waren oder ihr Besitzer fürchtete, sich damit zu exponieren, ausgelacht zu werden.

Savage ist nicht der erste, der sich Gedanken darüber macht, was das Zeitalter des Wissens für unsere Wirtschaft bedeutet. Peter Senge, Arie de Geus, Mathias Horx, John Hormann - sie alle appellieren an die Unternehmen. Nur wenn die Führungskräfte mit der Basis zusammenarbeiten, schaffen sie den Sprung vom Industriezeitalter ins Zeitalter des Wissens. Am 29. April wird Savage im Rahmen des Münchner Kongresses "Qualifizieren statt Entlassen" über seine Arbeit berichten. Mit ihm und seiner Kollegin Elisabeth Sundrum, Vizepräsidentin von Knowledge Era Enterprises, sprach Hans-Herbert Holzamer.

SZ: Herr Savage, sind Sie der neue Heilsbringer aus Amerika?

Savage: Nein, ich versuche nur zusammen mit Unternehmen folgende Fragen zu beantworten: Wie können wir ein Klima des Vertrauens und der Offenheit schaffen? Wie können wir die individuellen Stärken unserer Mitarbeiter nutzen? Wie gelingt es uns, Verantwortungswillen und Lernbereitschaft sicherzustellen?

SZ: Sind diese Fragen für Unternehmen denn essentiell?

Savage: Wir leben in einer Zeit, die eine globale Wissensvernetzung, schnelle Wissensbereitstellung und intuitive Entscheidungen fordert. Von Seiten der Computertechnologie wäre das kein Problem. Verschiedene Abteilungen können an einem Projekt gleichzeitig arbeiten. Konstruktionsingenieure, Fertigungsingenieure und Marketing-Spezialisten prüfen gleichzeitig dieselbe Zeichnung, Prozeßpläne und Marktprojekte, auch wenn sie räumlich und geographisch weit voneinander entfernt sind. Genauso ist eine effektive Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Unternehmen aber auch zwischen Unternehmen und Kunden, zwischen Kunden und Lieferanten möglich. Zum Beispiel kann ein japanisches Konstruktionsbüro in Indien einheimische Ingenieure beauftragen, bestimmte Komponenten zu bauen. Über E-Mail und Internet können Alternativen zu Konstruktionszeichungen, Prozeßplänen und Marketingstrategien diskutiert werden. Doch unsere Organisationsform ist noch nicht so weit. Sie verhindert, daß wir die Kraft dieser Technologie wirklich erkennen und effektiv ausnutzen.

top

Sundrum: Die meisten Unternehmen sind stark hierarchisch strukturiert. Jeder übernimmt eng begrenzte, sich gegenseitig ausschließende Verantwortungsbereiche. Konstruktionsabteilung, Fertigungsabteilung, Kundendienst, Finanzabteilung - sie wissen nichts voneinander. Sie wollen nichts voneinander wissen. Sie mißtrauen sich. Auch die Unternehmensleitung macht da keine Ausnahme. Jeder arbeitet, plant, koordiniert für sich. Um ein Problem zu lösen, müssen Kleinimperien durchlaufen werden. Das kostet Zeit und Geld.

Savage: Hinzu kommt, daß viele Mitarbeiter das Gefühl haben, Katastrophenmanagement zu betreiben, Feuer zu löschen, Kleinkram zu erledigen und Anweisungen zu befolgen. Dadurch geht viel tacit knowledge verloren: individuelle Lernerfahrungen, Einsichten, Kreativität, Intuition, Emotion.

SZ: Sie beraten in den USA unter anderem die Firmen ABB, Dow und Electrolux. Wie bereiten sie diese Unternehmen auf die Zukunft vor?

Savage: Ich sage den Firmen immer: Wir müssen unsere Werte, Einstellung und Auffassung zu Führungsstil, Arbeit und Zeit überdenken. Wir müssen uns selbst kennenlernen - unsere Visionen, unser Wissen, unsere Gedanken und Gefühle. Management der fünften Generation ist eine Frage des Führungsstils. Es geht nicht um die eigenen Machtbefugnisse, sondern darum, wie wir miteinander arbeiten und umgehen müssen, um gemeinsam ein Ziel zu erreichen. Dazu bedarf es eines integrativen Umfelds, in das Mitarbeiter und Unternehmen ihre besten Fähigkeiten einbringen.

Sundrum: Echte Integration ist ein kontinuierlicher, zerbrechlicher Prozeß. Ausschlaggebend sind weniger die Qualität der gewählten Computersysteme, als vielmehr die Werte des Unternehmens und die Integrität seiner Mitarbeiter. Bei der ständig wechselnden Zusammensetzung funktionsübergreifender Teams sind gegenseitige Achtung, Vertrauen und Ehrlichkeit von entscheidender Bedeutung.

Savage: Viele Manager kontrollieren jedoch ihre Mitarbeiter und schotten sich nach unten hin ab. Sie wählen nur Mitarbeiter aus, die auf keinen Fall stärker sind als sie. Oder sie halten sie klein. Die Folge: Die Mitarbeiter verstummen, schieben Dienst nach Vorschrift. Ohne vertrauensvollen Umgang, ohne gegenseitige Wertschätzung wird es jedoch kaum gelingen, Mitarbeiter zu Wissens-vernetzung zu motivieren, echte Teams zu bilden, mit den Kunden strategische Allianzen und mit den Wettbewerbern Partnerschaften einzugehen.

SZ: Peter Ducker, Peter Senge, Hans Jürgen Warnecke - sie alle schreiben über Network Organisation, Learning Organisation, fraktale Unternehmen. Allen Ansätzen liegen vier wesentliche Gedanken zugrunde: dienende Führung, horizontale Kommunikation, selbststeuernde Teams und Vertrauen in die Fähigkeiten und Absichten der Mitarbeiter. Aber die Firmen tragen dem doch heute weniger Rechnung als je zuvor. Die Stichworte Teleworking oder Ego-Company zeigen, daß von dem Mitarbeiter verlangt wird, sich selbst um alles zu kümmern. Er muß für seine Arbeitsmarktfähigkeit sorgen, sich qualifizieren, er bekommt keinen festen Büroplatz mehr. Von Integration kann kaum die Rede sein. Führt das Wissenszeitalter nicht genau in die andere Richtung?

Savage: Nur wenn wir es zulassen. Die Gefahr, daß die Technologie uns überwältigt, ist immer gegenwärtig. Was wir benötigen, ist ein Dialog zwischen den Mitarbeitern, den Führungskräften, den Unternehmen. In Deutschland haben wir in zwei Unternehmen eine Dialogkultur aufgebaut. Erfolgreich. Wir müssen eine Gemeinschaftsstruktur schaffen, damit die Mitarbeiter - ganz gleich ob sie im Haupthaus, in einer Zweigstelle oder zu Hause sitzen - in einer authentischen Gemeinschaft ihr Fundament haben.

Sundrum: Man hätte annehmen können, daß das Informationszeitalter zur Entmenschlichung der Unternehmen führt. Daß die Automatisierung dazu führt, daß nur noch einige Spitzenführungskräfte in ihren Kommando- und Kontrollzentralen sitzen und mit Hilfe einiger weniger Experten die alltäglichen Betriebsabläufe steuern. Das war vor einigen Jahren auch meine Befürchtung. Doch heute ist klar, daß es die Menschen sind, die einer Organisation zu Flexibilität, Agilität und Kreativität verhelfen.

SZ: Der Mensch als wichtigste Ressource - Mal ehrlich: Nur wenige Unternehmen haben das erkannt.

Sundrum: Auf Dauer wird ihnen nichts anderes übrigbleiben. Jedes Unternehmen hat vier Lebenszyklen: Aufbau, Konsolidierung, Neuorientierung, Konsolidierung. Oder wenn dies nicht gelingt, Untergang. Das gilt auch für Gesellschaf ten. Hochkulturen sind zugrunde gegangen, weil die herrschende Klasse den Kontakt zur Masse verloren hat. Das hat sich zuletzt in Osteuropa gezeigt.

SZ: Über Werte, Gefühle, Visionen zu reden, bedeutet, sich zu öffnen. Viele haben aber Angst, sich dadurch angreifbar, verletzbar zu machen

Savage: Wenn wir zu intellektuellem Kapital gelangen wollen, müssen wir die innere Beziehung zwischen dem Wissen und den Werten verstehen. Wenn ich Dich nicht wertschätze, werde ich nie Zugang zu Deinem Wissen haben. Das System der Vergangenheit war darauf angelegt. Dich abzuwerten, um Dich auszuschalten. Wenn ich mich Dir öffne, entdecke, was Du weißt, dann entsteht Energie, dann können wir gemeinsam kreativ werden, ko-kreativ. Was wir versuchen, ist unsere Klienten in einen regulären Dialog mit ihren Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten zu führen, um sie die Energie fühlen zu lassen, die aus diesen Unterhaltungen entsteht. Wir müssen mit Energie arbeiten und nicht mit Macht.

-------------------

Das 47. Müchner Expertengespräch der Hanns Seidel Stiftung "Qualifizieren statt Entlassen" fand am 29. April 02 im europäischen Patentamt statt. Information und Anmeldung unter der Telephon-nummer 089-1258-242.

Literatur: Charles Savage, Fifth Generation Management, Vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich, ISBN 3728121738; das Book Café hat die englische Ausgabe in Auszügen ins Netz gestellt: www.kee-inc.com