Rob Lebow

Quelle: brand eins, Ausgabe 08/2000

Was ist was wert?
Text: Christiane Sommer Foto: Katharina Bosse

Management ist ein schwieriges Geschäft. Und es wird nicht
leichter, wenn Unternehmen schnell wachsen.
Rob Lebow behauptet, es könnte leichter werden, wenn sich ein
Unternehmen auf gemeinsame Werte verständigt.
Das allerdings ist auch kein einfaches Geschäft.

Betriebswirtschaftslehre ist organisierter Menschenverstand. Nicht mehr
und nicht weniger. Trotzdem ist das Managen von Unternehmen bisweilen ganz
schön schwierig.
Das merken die meisten früher oder später. Entweder wenn ihr Unternehmen
nicht wächst, wie es soll. Oder wenn es gewachsen und nun plötzlich ein ganz
anderes geworden ist.
So kommt es, dass sich Manager trotz aller Mühen irgendwann überfordert
fühlen. Und bald danach kommt es so, dass sie nicht mehr weiter wissen.
Für diese Fälle gibt es Unternehmensberater. Deren Angebot ist so vielfältig
wie die Fragestellungen: Da sind die Kernkompetenz-Manager, Re- und
Umstrukturierer, Downsizer, Outsourcer, und natürlich die Aufbauer, Motivierer
und Wandler.
Das Ergebnis ist dennoch oft nicht das von den Unternehmen erhoffte:
Diejenigen, die sich ändern wollten, wundern sich, dass ihr Unternehmen nicht
mehr das gleiche ist. Andere ändern sich trotz Änderungen nicht.
Für den Unternehmensberater Roland Bickmann aus Hamburg ist das kein
Wunder: "Du kannst drehen wo du willst, am Ende geht es um Identität und
Kultur, um Werte."
Um Werte! Das hat uns gerade noch gefehlt.
Ist das der neueste Hype? Noch nicht. Aber so, wie es aussieht, könnte es
einer werden. In den USA jedenfalls erleben Werte gerade eine Renaissance,
ganz leise, aber im Grundrauschen schon als eigener Ton vernehmbar.
Mit Romantik hat das nichts zu tun. Auch nicht allein mit Moral. Dafür ganz
viel mit knallhartem Kalkül. Und mit ein bisschen Nachdenken wird auch klar
wieso. Werte sind der Schlüssel zu vielem, auch im Geschäft. Wer es schafft, eine
Unternehmenskultur auf Werten aufzubauen, die vom Management und dem
Mitarbeitern geteilt werden, dem gelingt leichter, wovon viele träumen: Die Werte
sind wie ein gut gemachtes Korsett, das das Unternehmen im Alltag stützt, ohne
es einzuengen, und das es in der Krise zusammenhält.

"It´s not hard: People want to be great"

Wie aber macht man das? "You know", sagt Ford-Manager Henry Wallace, als
Vice President für Südostasien zuständig, "it´s not hard: People want to be great."
Okay, hört sich gut an, aber wie schafft man das? "Gib ihnen ein Umfeld, in dem
sie sich beweisen können, dass sie gut sind und dass sie auch gute Menschen sind
- dann klappt´s!" Das ist die Erklärung von einem, der aus Werten eine
Management-Methode gemacht hat und mit dessen Methode Ford-Manager
Wallace arbeitet: Rob Lebow.
Rob Lebow behauptet, er wisse, wovon er spricht. Bevor er in Seattle seine
Methode "The Shared Value Process" entwickelte, um die es in dieser
Geschichte gehen soll, war er selbst Manager. Erst beim Kosmetikkonzern Avon,
danach beim Software-Giganten Microsoft. Und da muss er - auch wenn er es
so offen nie sagen würde, weil er zu gut erzogen ist und auch weil es sich mit
seiner Lehre von den Werten nicht verträgt - auf die Idee mit den Werten
gekommen sein. Nur so viel sagt er: Die Ausgangsfrage war: Was macht
Menschen bei der Arbeit glücklich?
Seine Frau war natürlich entsetzt, als er seinen Job als Marketingleiter bei der
damals, 1988, schon mächtigen Gates-Company kündigte, um sich auf die Suche
nach der Antwort auf seine Frage zu machen. Und fast hätte er auch wieder den
Weg zurück ins Angestelltendasein suchen müssen, denn nach unendlich vielen
Interviews mit Psychologen, Organisationsexperten, Personalmanagern und
natürlich jeder Menge Angestellten war er immer noch nicht so richtig weiter.
Geholfen hat ihm am Ende der Zufall. Die University of Chicago, so erfuhr er bei
seinen Reisen, hatte gerade eine Befragung abgeschlossen, mit der sie nicht so
recht etwas anzufangen wusste. Über 17 Millionen Datensätze aus Fragebögen
hatten die Forscher in 40 Ländern gesammelt, darüber, wie Menschen gern
arbeiten würden.

"Das scheinbar Einfache ist schwierig"

Das war Lebows Durchbruch. Gemeinsam mit ein paar Freunden und Experten,
machte er sich daran, die Daten auszuwerten. Nach ein paar Wochen, hatten sie,
wonach sie suchten: Die Werte, die das Zusammenarbeiten leichter machen
sollten. Sie erarbeiteten daraus acht Regeln, die heute noch das Kernstück von
Shared Values (siehe Kasten auf Seite 121 und Fragebogen auf Seite 122) sind.
Nämlich:

___Sei ehrlich zu anderen - und zwar ohne Kompromisse
___Vertraue deinen Kollegen und Partnern
___Sei ein uneigennütziger Förderer und Mentor
___Sei offen für neue Ideen - ohne Vorurteile
___Gehe Risiken ein, wenn sie der Organisation nützen
___Lass die Hände von schmutzigem Geld
___Spare nicht mit Lob, wenn es angebracht ist
___Stelle deine Interessen hinter die von anderen

Lebow zählt seine Regeln mit Inbrunst auf, als wir an einem der Seen bei
Seattle entlangfahren. "Das klingt einfach genug", sage ich. "Na ja, aber es ist
nicht so", sagt er. "Finden Sie nicht, dass Ihre Regeln ein bisschen wohlfeil sind?",
frage ich. Er: "Sie meinen banal?" - "Wenn Sie so wollen." Schweigen. Er tut so,
als sei er die Ruhe selbst, gibt aber für den dritten Gang zu viel Gas. Er sagt
nichts, aber der Ruck, den der Lexus macht, verrät ihn.
Rob Lebow ist ein Überzeugungstäter. Das muss er auch sein, denn sein Job
ist Bohren in harten Brettern, auch nach über zehn Jahren noch. Das Misstrauen
gegen jemanden, der Wert propagiert, ist immens. Aber er ist ein Profi. Und ein
Evangelist. Und ein Verkäufer. Deshalb sagt er: "Das scheinbar Einfache ist
schwierig." Das ist, zugegeben, keine besonders originelle Antwort. Aber eine,
gegen die sich nicht viel sagen lässt.
Außerdem ist die Empirie auf seiner Seite, seine Ideen sprechen sich langsam
herum und setzen sich in immer mehr Fällen bei den Verantwortlichen durch.
Jiri Nechleba macht ganz und gar nicht den Eindruck, als sei er leicht zu
überzeugen. Der Chef von Interlinq in Bellevue bei Seattle, einer Art
Hypothekenbank im Web, hat Physik studiert und behauptet von sich selbst,
kritisch zu sein. Das, sagt er, war er auch, als er das erste Mal von Shared Values
hörte. Aber irgendwie war er fasziniert. Das Konzept war so anders, als er es
von der großen amerikanischen Unternehmensberatung, für die er vorher
gearbeitet hatte, kannte.
Als er Interlinq übernahm, befand sich das Unternehmen in einer Situation, in
der sich viele junge Unternehmen befinden: Es war schnell gewachsen. Und eine
echte Kultur, sagt Nechleba, gab es nicht oder zumindest nicht mehr.
Aus einem früheren Job wusste er aber, dass Interlinq dringend eine brauchen
würde, um für die Zeit nach dem Boom gerüstet zu sein. Nechleba ahnte, dass es
bald so weit war. Mit den steigenden Hypothekenzinsen in den USA würde auch
die Nachfrage nach Häuserfinanzierungen zurückgehen. Und dann sollte Interlinq
flexibel genug sein, um neue Ideen auszubrüten und gefestigt genug, nach einer
Welle des Erfolgs mit den ersten Rückschlägen umzugehen. Und noch etwas
bewegte Nechleba: "Ich bin davon überzeugt, dass Menschen in einer
Umgebung, die ihnen entspricht, in der sie Vertrauen haben können, bessere
Arbeit leisten - und am Ende auch offener für Neues sind."
Also nahm er Kontakt zu Lebow auf. Lebow kam und ließ die
Interlinq-Mitarbeiter seinen Fragebogen ausfüllen. Ergebnis: Das Vertrauen der
Mitarbeiter in das Management war nur mäßig ausgeprägt, die Mitarbeiter fühlten
sich nicht wirklich sicher und übernahmen deshalb Verantwortung nur ungern.
Damit wir uns nicht falsch verstehen, Interlinq liegt damit im guten Mittelfeld -
es schnitt nicht besser, aber auch nicht schlechter ab als die Unternehmen, die
Lebow vorher untersucht hatte. Und es ist ein Unternehmen, in dem die Leute
vorher gesagt hatten, sie arbeiteten dort ganz gern. Niemand musste leiden.
Nechleba jedenfalls behauptet, er habe nichts anderes erwartet. Und sah einen
guten Grund, das Experiment zu wagen.
Heute, nach gut ein Jahr und vielen Meetings mit der Führungsspitze des
Unternehmens, Workshops mit den Mitarbeitern und verschiedenen konkreten
Umsetzungsprojekten, sagt Nechleba, die Mühe habe sich gelohnt. Auch seine
Personalmanagerin Marla Allan ist davon überzeugt, dass die viele Zeit, die das
Projekt gekostet hat, gut angelegt ist. Die Mitarbeiter, die nach der
Lebow-Methode die verschiedenen Arbeitsgruppen leiten, haben sich mittlerweile
daran gewöhnt, ihren Chefs, die ihren Teams zugeteilt sind, zu sagen wo es
langgeht.
Seitdem läuft im Unternehmen vieles reibungsloser, auch Mitarbeiter, die
früher oft abseits standen und ihre Energie lieber auf aufwendige Hobbys
konzentrierten, interessieren sich plötzlich für ihren Arbeitgeber, sagt Marla Allan.
"Die haben plötzlich Lust, hier mitzumachen, weil sie den Eindruck haben, das
Unternehmen kümmert sich um sie und gibt sich Mühe."
Schöne neue Welt also? Nicht ganz. Manchmal, gibt Nechleba zu, gehe ihm
das Ganze reichlich auf die Nerven. Etwa dann, wenn er merkt, dass Interlinq
noch lange nicht da ist, wo es sein soll. Aber das hat er vorher gewusst:
Vertrauen schaffen braucht Zeit. Und Lebow wird nicht müde zu sagen, dass der
Prozess einer ist, der mehrere Jahre dauert, einer, an dem man ständig arbeiten
muss, damit er in Gang gehalten wird und sich das Unternehmen verbessert.

Mit acht Regeln lernt die Firma um: "Verantwortung muss man
eben üben"

Die Mitarbeiter müssen ebenfalls umlernen. "Viele wollen immer noch den Chef,
wenn es etwas zu entscheiden gibt, auch wenn es ihr direktes Arbeitsumfeld
betrifft", sagt er. Aber genau dazu hat er keine Lust, genau das will er nicht mehr.
Er möchte nicht mehr als Allwissender herumlaufen, auf den man am Ende alles
abschiebt. Das hat nichts damit zu tun, dass er seine Führungsverantwortung nicht
wahrnehmen will. Schon eher damit, dass er seine Kräfte auf Aufgaben
konzentrieren will, die tatsächlich seine sind und die niemand anders entscheiden
kann. Wer in welcher Gruppe welchen Beitrag leisten soll, sagt Nechleba, gehöre
jedenfalls nicht dazu. Auch nicht, wie die Büromöbel angeordnet werden sollen.
Und schon gar nicht, jemanden zu maßregeln, der zu spät kommt; das soll der
Gruppenleiter selbst machen, findet Jiri Nechleba. "Aber Verantwortung muss
man eben üben."
Acht Regeln also, und die Welt, in der wir arbeiten, wird besser. Das ist
schwer zu glauben. Warum soll mit Shared Values klappen, was andere
vergeblich versuchen? Haben wir derlei Regeln nicht schon x-fach gelesen, in den
Foyers der großen Unternehmen, in den Portemonnaies der Manager auf kleine in
Plastik eingeschweißte Kärtchen gedrängt? Haben wir nicht gemeinsam mit den
Mitarbeitern solcher Unternehmen gelästert über so viel Einfältigkeit? Lebow hat
natürlich auch darauf eine Antwort. "Man muss es leben, sonst bleiben die Regeln
tatsächlich Makulatur. Ohne dass die gesamte Führungsmannschaft hinter der
Methode steht und sich verpflichtet mitzumachen, fange ich gar nicht erst an."
Sagt er und verschlingt hastig einen Dim Sum mit Krabben bei einem seiner
Lieblingschinesen in Bellevue.
Neben der Bereitschaft brauchen die Manager gute Nerven und jede Menge
Rückgrat. Denn was sie sich gefallen lassen müssen, ist bisweilen starker Tobak.
Shared Values fördert Wahrheiten zutage, von denen mancher im Nachhinein
meint, sie wären doch besser im Verborgenen geblieben.
Pedro Aguirre wurde von seinem Schwiegersohn Gary Roden vor gut einem
Jahr zu Shared Values überredet. Architekt Aguirre war skeptisch - schließlich
hatte er mit seinem Unternehmen schon so viele Trainings und
Managementmoden ausprobiert, dass er sich an die genaue Zahl nicht mehr
erinnern kann. Dass er am Ende nachgab, lag an der Argumentation, der er sich,
der Patriarch, der seit rund 40 Jahren das Geschehen im Unternehmen
weitgehend allein beherrschte, nicht gut widersetzen konnte. Die Argumentation
ging so: Das Architekturbüro Aguirre in Dallas ist längst kein Architektur-Büro
mehr. Es ist ein kleiner Baukonzern, der neben den Architekten auch
Bauingenieure und eigene Bautrupps beschäftigt. Die drei Gruppen vertragen sich
untereinander nicht besonders gut. Die Architekten empfinden die Bauingenieure
als Verhinderer, die Bauingenieure finden die Architekten durchgedreht. Die
Bautrupps vor Ort finden beide Gruppen gleichermaßen lästig und fühlen sich
nicht anerkannt. Die Architekten und Bauingenieure empfinden die Leute vom
Bau tatsächlich als das Letzte.
Das ist keine gute Ausgangsposition. Zumal sich der Kundenkreis von Aguirre
wandelt. Neben den staatlichen Stellen wollen auch immer mehr Hightech-Firmen
in Texas mit Aguirre zusammenarbeiten. Das wäre eigentlich ein Grund zum
Feiern, schließlich sind ihre Wünsche ausgefallen und entsprechend lukrativ. Aber:
Aguirre kommt den Tempovorgaben der zumeist jungen Unternehmen kaum
nach. Dass, folgert Roden, liegt am internen Unverständnis füreinander.

Nur ein paar Fragen. Und der Chef weint

Der Senior kann dagegen wenig sagen, er weiß es selbst. Deshalb hat er ja auch
schon die ganzen anderen Methoden versucht. Deshalb entscheidet er schließlich
auch das meiste selbst. Er gibt nach. Und bekommt prompt eine Ohrfeige. Die
Auswertung der Fragebögen ergibt: Aguirre-Leute sind nicht gern bei Aguirre.
Für Pedro Aguirre bricht eine Welt zusammen.
Augenzeugen berichten, er habe sogar geweint. Das ist unfassbar, denn Pedro
Aguirre, erfolgsverwöhnt, mächtig und stark, ist bislang vor allem durch seine
Wutausbrüche aufgefallen. Die Aguirre Leute sind entsetzt. Und gerührt. Und sie
sehen plötzlich eine Chance, dass sich doch noch was ändert bei Aguirre.
Ann Hicks, Personalmanagerin bei Aguirre kennt das Unternehmen nach gut
einem Jahr kaum mehr wieder. Plötzlich gibt es Widerspruch. Und Kampfgeist.
Und Dave Elliott, Bauingenieur, sagt den unfassbaren Satz: "Die Architekten
brauchen mehr Verständnis von uns."
Der Weg dorthin war allerdings, wie überall, wo Shared Values eingeführt
wird, steinig. Wie sollen Mitarbeiter plötzlich Vertrauen haben zu einer Firma, in
der Fehler bisweilen drakonisch geahndet wurden? Wie sollen Mitarbeiter sich
untereinander vertrauen, wenn sie doch der Meinung sind, die anderen behindern
ihre Ideen und Kreativität? Streit hat es gegeben, sagt Ann Hicks, und Tränen,
nicht nur bei Pedro Aguirre. Und alle waren nach den Erfahrungen mit den
anderen Methoden skeptisch. Schon wieder etwas Neues?, haben sie die
Personalmanagerin gefragt. Aber dann ging es doch irgendwie. Weil sie alle gern
zur Arbeit kommen wollten.
Aber wie immer, wenn Menschen etwas als gut erkannt haben, gab es Ärger.
Ärger zwischen den Konvertiten und den weniger Gläubigen. Da wurden
unausgesprochen Wettbewerbe darüber abgehalten, wer denn der beste und
treueste Shared-Value-Anhänger war. Da wurden Leute verpetzt, weil sie ihre
Probleme nicht - wie laut Methode vorgeschrieben - in 24 Stunden geklärt
hatten. Da wurden banale Regelverstöße an den Pranger gestellt und Leute
öffentlich als Bremser tituliert. Und natürlich wurden persönliche Feindschaften
ausgelebt. Wo alle noch lernen, kann man sich eben herrlich austoben.
Lebow nennt solche Leute Shared-Values-Nazis. Die meisten Unternehmen
überwinden das. Dazu dienen auch die Workshops, in denen sich die Mitglieder
aus den unterschiedlichen Arbeitsbereichen immer wieder treffen.
Manche Mitarbeiter halten dem Druck nicht stand. Und manche haben auch
keine Lust, sich auf das Werte-Schema einzulassen.
Bei Roberts Trane, einem Klimaanlagenhersteller in Redmond bei Seattle
etwa, haben seit der Einführung von Shared Values eine ganze Menge Leute
gekündigt. Der Prozess war ihnen zu mühsam und zu anstrengend. So sehr
wollten sie sich dann doch nicht von ihrem Arbeitgeber und ihren Kollegen
vereinnahmen lassen. Natürlich waren darunter auch Leute mit erstklassigem
Know-how. Roberts Trane musste ohne sie leben, und die Firma lebt nun fünf
Jahre nach Shared Values ganz gut ohne sie. Das jedenfalls sagt Jay Marshall,
zweiter Mann bei Roberts Trane. Dass er den Know-how-Abfluss so gelassen
sieht, liegt nicht nur daran, dass man bei Trane nun den Eindruck hat, nur noch mit
Leuten zu arbeiten, die auch bei Trane arbeiten wollen. Es liegt auch an der
Außenwirkung, die Shared Values hat.

Firmen arbeiten in Netzwerken. Was ist da wichtiger als
Verlässlichkeit?

Diese Außenwirkung, sagt Lebow, wird immer wichtiger. Zumal immer mehr
Unternehmen in immer mehr oder weniger losen Partnerschaften mit anderen
Unternehmen arbeiten. Wer sich da nicht als verlässlicher Partner erweist, wer da
den anderen übervorteilt, der bekommt Probleme. Und niemand könne ein guter
Partner sein, der seine internen Verhältnisse nicht im Griff habe. Misstrauen und
Eigennützigkeit zahlten sich nicht aus, weil es sich nach außen hin bemerkbar
mache. Und: "Wer will schon mit einem Partner zusammenarbeiten, dessen
Mitarbeiter zuallererst einmal ihre eigene Position nach innen absichern müssen?
Das gibt nur Chaos", sagt Lebow.
Bei Trane jedenfalls hat Shared Values dazu geführt, dass sich eine ganze
Reihe der Außendienstmitarbeiter verabschiedet haben. Das System hat sie
ausgestoßen, weil sie sich den neuen Regeln nicht beugen wollten. Sie selbst
haben sich isoliert, weil sie sich mit der Regel "Stelle die Interessen der anderen
über deine" nicht abfinden wollten. Sie hatten keine Lust, auf Provisionen zu
verzichten, nur weil sie dem Kunden tatsächlich nur noch verkaufen sollten, was
er wirklich brauchte. Auch hatten sie kein Interesse daran, dass die Klimaanlagen,
die Trane herstellt, nach Shared Values in besserer Qualität ausgeliefert wurden
und nun länger halten. So etwas verdirbt die Provisionen für Ersatzinvestitionen.
Shared Values verändert das Verhalten der Unternehmen auch gegenüber der
Öffentlichkeit. PepsiCo durchlebte vor ein paar Jahren den Albtraum der
Getränkeindustrie: Ein Kunde behauptete, Plastikrückstände in einer Cola-Dose
gefunden zu haben. Die Abfüller bei PepsiCo waren sicher, dass das nicht sein
konnte. Anstatt die Sache zu vertuschen, ging der Konzern an die Öffentlichkeit
und informierte die amerikanische Gesundheitsbehörde Food and Drug
Administration (FDA) und startete eine Rückruf-Aktion.
Pepsi ließ die Presse in seine Abfüllstationen, stellte sämtliche Unterlagen zur
Verfügung, und holte eine staatliche Untersuchungskommission ins Haus. In der
Zwischenzeit meldeten sich immer mehr Kunden, die Gegenstände in ihren
Getränken gefunden haben wollten.
Am Ende jedoch gelang es PepsiCo, die Öffentlichkeit auf ihre Seite zu holen:
Die Untersuchungen ergaben, dass die Abfüllanlagen einwandfrei funktionierten,
die Öffentlichkeit konnte beruhigt werden. Nach einem zunächst dramatischen
Absatzeinbruch verkaufte Pepsi am 4. Juli, dem Nationalfeiertag, den die
Amerikaner mit Grillpartys und jeder Menge Softdrinks begehen, mehr Getränke
als je zuvor in seiner Geschichte.
Bei Pepsi ist man überzeugt, dass es die Erkenntnisse aus dem gerade
angelaufenen Shared-Values-Programm waren, die den Skandal verhinderten.
Geschäftsführer Craig Weatherup: "Keinesfalls wollten wir, dass irgendjemand zu
Schaden kommt, und gleichzeitig hatten wir ein gutes Gewissen, weil wir wissen,
dass unsere Partner erstklassige Arbeit leisten." Coca-Cola wäre im vergangenen
Sommer eine Menge Ärger erspart geblieben, wenn sie sich die Erfahrungen von
PepsiCo zunutze gemacht hätte.

Unternehmen prägen - im Guten wie im Schlechten

Die Außenwirkung einer guten Unternehmenskultur hat aber auch ganz handfeste
Vorteile im Alltag. Im Recruiting etwa. Dawna Cook, Personalchefin von der
Oxford Telecom in Maine, beobachtet zum Beispiel einen bemerkenswerten
Ansturm von Top-Absolventen auf das kleine Telekommunikationsunternehmen.
"Ich kriege mittlerweile Leute zu uns, die sich vor ein paar Jahren nie für uns
interessiert hätten", sagt sie. Auf den Recruiting-Messen an den amerikanischen
Universitäten wird sie mittlerweile konkret auf das Shared-Value-Programm
angesprochen, das bei Oxford Telecom läuft. Ein paar Bewerber sagt sie,
machten sogar Konzessionen beim Gehalt. "Es hat sich mittlerweile
herumgesprochen, dass es sich unter Umständen mehr lohnt, in einem
ordentlichen Laden zu arbeiten", sagt Cook.
Das ist auch bei Trane so. Renae Smith, eine Projektleiterin, kam unter
anderem wegen der guten Arbeitsatmosphäre zu dem Klimaanlagenhersteller. Die
Software-Firma, bei der sie vorher arbeitete und bei der sie ihre Karriere anfing,
als die Firma noch relativ klein war, hatte sich im Laufe ihres Wachstums zu
einem "bunch of major league a…" entwickelt. Sie sagt das böse Wort zwar
nicht, aber es ist klar, was sie meint: Arschlochladen.
Der Druck, besser und schneller zu sein als die Wettbewerber, habe den
Laden total aus den Angeln gehoben. Der Kampf um immer mehr Stock Options
habe am Ende dazu geführt, dass aus dem Team am Ende lauter Einzelkämpfer
geworden seien, die sich gegenseitig belauerten und je nach Sachlage Allianzen
mit den vermeintlich stärksten Kollegen bildeten. Das, sagt sie, wäre sogar noch
zu verkraften gewesen: "Wer die Regeln kannte, der hatte auch Erfolg." Aber
irgendwann habe sie sich gefragt, ob sie selbst wirklich so werden wollte. So
skrupellos, so taktisch, so versessen auf Macht und Einfluss. Die Frage, sagt
Smith, habe sie sich zu spät gestellt: "Ich war bereits eine von ihnen, ich war Teil
des Systems, und ich musste mir eingestehen, dass ich selbst einen guten Teil dazu
beigetragen hatte. Ich war ein gemeines Arschloch geworden. Nicht nur im Job,
sondern auch privat."

"Wer das System benutzt, den entlarvt es"

Das ist ein ungewöhnliches Geständnis für jemanden, der seinen neuen Job
gerade mal ein paar Monate macht, noch dazu, wenn die direkte Vorgesetzte
zuhört. Muss man sich so offenbaren, wenn man Shared Values ernst nimmt?
"Nein", sagt Lebow, "aber die Leute haben das Gefühl, sie können es."
Macht Shared Values die Menschen also zu toleranteren, freundlicheren,
friedlicheren, kurz zu besseren Menschen? Da wird Lebow, zu Hause am
Sammamish-See, fast ein bisschen ärgerlich: "Natürlich nicht. Das ist auch nicht
der Sinn von Shared Values." Am Ende gehe es darum, aus einem Unternehmen
mit starrem Oben und Unten ein Unternehmen zu machen, in dem jeder seinen
Job so gut macht, wie er kann. Ein Unternehmen, in dem Mitarbeiter
Verantwortung übernehmen und auch tragen und idealerweise nicht mal mehr auf
das Coaching ihrer Chefs angewiesen sind. Er nennt das den "Paradigmen-Shift".
Und um den zu schaffen, braucht es eben eine Unternehmenskultur, die auf
Werten aufgebaut ist, die von allen gleichermaßen akzeptiert sind.
Und wieso diese und wieso acht? Er haut noch ein Steak auf den Grill seines
supergepflegten Eigenheims, der See plätschert an den Ponton mit dem schnellen
Motorboot, und er sagt beinahe triumphierend: "Das ist wie bei einem Rezept.
Ohne Pfeffer schmeckt ein Steak eben ein bisschen fade." So einfach ist das. So
einleuchtend irgendwie auch.
Bleibt die Frage, ob Shared Values tatsächlich für jedes Unternehmen
geeignet ist. "Na ja." Sagt Rob Lebow und wirft einen Stein in den See, was wohl
so viel heißen soll wie: theoretisch ja, praktisch nein. "Wer das System nur
benutzt, den entlarvt es. Spätestens wenn Shared Values an Eigendynamik im
Unternehmen gewinnt, kann man nicht mehr so tun als ob." Er jedenfalls habe
noch niemanden gesehen, der es geschafft hätte, sich mehr als ein paar Wochen
zu verstellen. "Die Methode erzieht zu Ehrlichkeit."
Und dann stellt er seine Frage: "Können Sie mir sagen, weshalb andere
Methoden erfolgreicher sind?
"Genau deshalb, Mister Lebow."
Halt! Die Geschichte ist noch nicht vorbei. Das wäre ein ungerechtes,
frustrierendes Ende. Für Pedro Aguirre, den in Management-Methoden
erfahrenen Architekten, der so gelitten hat an der Methode, stellt sich die Frage
nicht. "Die Menschen, die hier arbeiten, sind sicher nicht besser geworden. Aber
das Unternehmen ist es, weil sie es sein dürfen."
Für Aguirre ist das Jahr 2000 das beste seiner 40-jährigen
Unternehmensgeschichte.____ //

Die Methode

Die Methode besteht aus insgesamt fünf Modulen.
Insgesamt veranschlagen Lebow und Kollegen gut 29
Monate für den gesamten Prozess. Die
Einführungsphase besteht aus fünf Schritten und dauert
rund sechs Monate. Um den Prozess in Gang zu halten
und voranzubringen, folgen in unterschiedlichen
Abständen vier weitere Module von unterschiedlicher
Dauer.

Das erste Modul:

1. Schritt: Benchmarking des Arbeitsumfeldes
Jeder Mitarbeiter füllt einen Fragebogen (s. Seite 122)
aus. Anhand der sich daraus ergebenden 27
Schlüsselfaktoren kann das Arbeitsumfeld der
Organisation mit dem anderer Unternehmen verglichen
werden. Der Fragebogen teilt sich auf in Basis-Werte
des Einzelnen, Zufriedenheit am Arbeitsplatz sowie
Personalsysteme und Prozesse.
Bei der Auswertung werden zuerst die acht
persönlichen Werte in der Organisation untersucht. Die
acht persönlichen Werte: Ehrlichkeit, Integrität,
Vertrauen, Offenheit für neue Ideen, der Mut,
unpopuläre Entscheidungen zu treffen, Mentoring, die
Bereitschaft, Anerkennung zu geben, wo sie angemessen
ist, und die so genannten Plus-Verhaltensweisen (etwa
die Interessen anderer vor die eigenen zu stellen).
Dann wird die Arbeitsplatzzufriedenheit auf neun
Gebieten untersucht: Selbstbestimmung der Aufgaben,
gerechte Behandlung, Zufriedenheit mit den eigenen
Aufgaben, Wertschätzung durch die Kollegen,
Akzeptanz, Informationsfluss, Vertrauen von Seiten des
Unternehmens und der Stolz darauf, Mitarbeiter dieser
Firma zu sein.
Als Drittes werden die Standards, die Infrastruktur
und Systeme der Organisation untersucht, wobei zehn
Elemente betrachtet werden: Qualität der Produkte und
Kundenservice, Unternehmensethik und Werte,
Führungsstärke, Leistungsbewertung der Mitarbeiter,
leistungsgerechte Bezahlung, Einarbeitung neuer
Mitarbeiter etc.

2. Schritt: Klausurtagung des Managements
Die zweitägige Tagung besteht aus drei Einheiten, an
denen maximal 25 Führungskräfte teilnehmen. Sie ist in
drei Abschnitte eingeteilt.

Teil eins besteht aus der Erläuterung der VAS-Studie
sowie einer Analyse und Diskussion zum internationalen
Benchmark-Wert und den Weltklasse-Standards. In
Teil zwei der Klausurtagung erarbeiten die
Führungskräfte die so genannten Business-Werte ihres
Unternehmens. In Teil drei sollen die Weichen für die
Einführung von Shared Values gestellt werden. In den
darauf folgenden vier Monaten werden dann noch mal
zwei halbtägige Follow-up-Meetings angesetzt.

3. Schritt: Train the Trainer
Im dritten Schritt werden informelle Leiter ausgewählt
und auf ihre Aufgabe, nämlich die Umsetzung des
Shared-Values-Prozesses, vorbereitet. Das Seminar
dauert drei Tage.

4. Schritt:
Die Mitarbeiter des Unternehmens werden zu Gruppen
von 12 bis 18 Mitarbeitern zusammengestellt. Am
besten sollten sie aus unterschiedlichen Abteilungen und
unterschiedlichen Positionen kommen. In den Gruppen
sollen Mittel und Wege erarbeitet werden, wie man
Shared Values im Unternehmen einführen kann.
Gesamtdauer des vierten Schritts: zehn Wochen.

5. Schritt:
Die erarbeiteten gemeinsamen Werte werden in
Projekten umgesetzt. An den Umsetzungs-Meetings
nehmen 30 bis 50 Mitarbeiter teil. Die Treffen finden alle
vier bis sechs Wochen statt.

Module 2-5

Modul 2 befasst sich mit der Verankerung von Shared
Values in der Führungsstruktur, in Modul 3 sollen die
Grundlagen für die Personalentwicklung weiterentwickelt
und gefestigt werden. In Modul 4 geht es um die
kundenorientierte und strukturelle Überarbeitung des
Prozesses. Modul 5 soll die Kundenorientierung
festigen. Die Führungskräfte sollen in ihren neuen Rollen
als Berater und Coaches bestärkt werden. Im so
genannten Advanced-Shared-Values-Modul sollen
Ergebnisse abgefragt, überprüft und der Prozess in Gang
gehalten werden.