Der Dialog zwischen den Kulturen
Elisabeth Sundrum in "wissensmanagement 6/01" (Nov-Dec, 2001)
www.wissensmanagement.net

Am 20.9.2001, eine Woche nach den Terroranschlägen in den USA, wurde dieser Artikel bei der Redaktion eingereicht. Die Auswirkungen der Tragödie in den USA auf die Gesellschaft und Weltwirtschaft sind unab-sehbar. Was aber aus heutiger Sicht fest steht: Wir alle sind gefordert, stärker in einen Dialog zwischen den Kulturen zu treten. Dieser Dialog fordert uns auf, uns für die Grundwerte menschlichen Zusammenlebens einzusetzen - in der internationalen Gesellschaft, in Netzwerken und in Unternehmen.

Werte

Bundeskanzler Schröder bezeichnete den 11. September als "schwarzen Tag der Geschichte". Die Anschläge in New York und Washington seien nicht nur ein Angriff auf die Vereinigten Staaten von Amerika; sie seien eine Kriegserklärung gegen die gesamte zivilisierte Welt. Diese Art von terroristischer Gewalt, das wahllose Auslöschen unschuldiger Menschenleben stelle die Grundregeln unserer Zivilisation infrage. Sie bedrohe unmittelbar die Prinzipien menschlichen Zusammenlebens in Freiheit und Sicherheit, all das also, was in Generationen aufgebaut wurde. Fazit des Bundeskanzlers: Gemeinsam werden wir diese Werte - sei es in Amerika, sei es in Europa oder wo auch immer in der Welt - bewahren. In Wirklichkeit - das zeigt sich immer mehr - sind wir bereits eine Welt.

In diesem Zusammenhang kommen wir um die Frage nicht herum, was wir eigentlich meinen mit einem ‚Wert', mit einer Wertorientierung. Eine Überzeugung? Ein moralisches Prinzip? Eine verbindliche Pflicht? Die meisten Menschen schrecken vor der Beantwortung dieser Frage zurück. Der Begriff ‚Werte' umgeht geschickt alle schwierigen und unangenehmen Fragen, denen wir uns mit dem Versuch einer Definition von Werten nähern wollen.

Denken, Fühlen, Wollen, Handeln und Können werden geprägt durch Werte. Denn Werte sind die Maßstäbe, nach denen wir uns richten, die bestimmen, was uns wirklich wichtig ist und die daher auch die übergeordneten Ziele festlegen, die wir anstreben. Der Wertebegriff ist nicht allein auf Ethik zu reduzieren. Wir unterscheiden verschiedene Werttypen und Kategorien, wie z. B. materielle, ökonomische, ideelle, sozial/ethische, leistungsorientierte, kooperations- und

kommunikationsrelevante Werte. Werte prägen somit nicht nur das Verhalten einzelner Menschen, sondern auch das von Organisationen, wie zum Beispiel einem Unternehmen. Werte haben eine doppelte Funktion. Sie dienen einerseits als Führungsinstrument, andererseits leisten sie einen wichtigen Beitrag zur bewussten Gestaltung und Veränderung von sozialen Systemen. Soziale Systeme bedingen gemeinsame Werthaltungen.

Werte in Unternehmen

Die deutsche Wirtschaft, vertreten durch J. E. Schrempp, Vorstandsvorsitzender der DaimlerChrysler AG, hat sich am 16.09.2001 in der Welt am Sonntag zu der Bedeutung einer Wertegemeinschaft wie folgt geäußert: "Und dass diese Form des menschlichen Umgangs auch im persönlichen Verhaltenskodex unserer Belegschaft derart tief verwurzelt ist, war die ermutigende Erfahrung dieser grausam schlimmen Tage. Diese haben somit (und das betrifft nicht nur DaimlerChrysler) ein von der Öffentlichkeit sonst nur unzulänglich wahrgenommenes Bild des globalen Unternehmens vermittelt: das Erscheinungsbild einer Wertegemeinschaft auch von allgemeinem Nutzen. Eines Katalysators der gesellschaftlichen Stabilität, der über die rein wirtschaftliche Profitabilität hinausgeht und dessen nachhaltige Wirkung nicht länger übersehen werden darf." Neuerdings werden die Wertorientierungen der Mitarbeiter, die vorher wohl eher unbemerkt geblieben sind, wieder stark gepriesen. Die Wertegemeinschaft wird zum Erfolgsfaktor für das globale Unternehmen.

Nüchterner Realismus tritt mittlerweile an die Stelle unserer Computer-Faszination. Künstliche Intelligenz und Expertensysteme haben nicht alle Erwartungen erfüllt. Investitionen in neue Technologien haben Qualitäts- und Geschwindigkeitssteigerungen ermöglicht, die Qualität menschlicher Kommunikation verbessern sie jedoch nicht. Die Zusammenarbeit mit anderen setzt einen Kulturwandel voraus - einen Wandel, bei dem Vertrauen und Offenheit entscheidend sind und wir unsere gegenseitigen Fähigkeiten erkennen und nutzen. Die Kommunikations- und Kooperationskultur wird zum Erfolgsfaktor.

Die Sprache des Co-Creative Commerce

Das Internet der dritten Generation, basierend auf dem Standard XML (eXtensible Markup Language) bewirkt eine völlige Umgestaltung der gesamten Wirtschaft. Die wertschöpfende Vernetzung führt zu einer vertikalen oder horizontalen Integration der Anbieter. Jeder Partner ist auf seine Stärken und Kernkompetenzen fokussiert. Aus Lieferantenbeziehungen können Partnerschaften entstehen.

Die Netzwerke - auch zwischen Wettbewerbern - erreichen insgesamt eine höhere Marktdurchdringung. Enorme Vorteile ergeben sich für kleine und mittlere Betriebe, die in kollaborativen Clustern zusammenarbeiten, Kosten optimieren und schnell kommunizieren. Feindliche Übernahmen oder wenig durchdachte Fusionen erübrigen sich und durch die Zusammenarbeit unter gleichwertigen Partnern in flexiblen und transparenten Netzwerken sind dem Co-Creative-Commerce kaum Grenzen gesetzt.

Die Existenz virtueller Unternehmen erfordert eine ausgeprägte Vertrauenskultur. Die Führung nach innen und außen ist gekennzeichnet durch dezentrales Management, demokratischen Führungsstil und Selbststeuerung. Themen wie ‚Identität und Wertvorstellungen', wie ‚Kommunikation' und ‚Verantwortlichkeit' werden gegenüber Kunden, Partnern und allen Beteiligten virulent.

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In diesem Zusammenhang ist es nicht nur nötig, sondern auch legitim, offen und ungehemmt über die Wieder-entdeckung des Miteinander in der modernen Ökonomie zu sprechen. Männer und Frauen wollen gute und kreative Arbeit leisten und werden diese auch leisten, wenn sie über das entsprechende Umfeld verfügen. Geteilte Werte sind die Basis von Kooperation, Vertrauen, Verständ-igung und Glaubwürdigkeit. Wie aber sieht die Realität aus? Unter-nehmensberater Jörg Staute zeigt in seinem Buch "Das Ende der Unter-nehmenskultur" [1] wie es heute in den Unternehmen wirklich aussieht: Das Manage-ment hat an Glaubwürdigkeit verloren, die Loyalität der Mitarbeiter schwindet, die Effektivität leidet. Der Glaube an die schönen Firmenleitbilder, an Teams, an Selbst-verantwortung und Ethik bleibt auf der Strecke.

Das aktuelle Stichwort in Unternehmen heißt ‚Corporate Citizenship': Das Bekenntnis zum bürgerschaftlichen Engagement, zum nachhaltigen Eingebundensein in das gesell-schaftliche Umfeld des Unternehmens wird bejaht - und zwar als ein Bestandteil der Unternehmensidentität. Jedoch löst das Engagement nach außen den Handlungsbedarf nach innen nicht ab.

Fazit:

Arbeitsproduktivität hat vielerlei Wurzeln. Jeweils nur zu einem Teil beruht sie auf den ergonomischen, finanziellen und organisatorischen Bedingungen. In einem oft nicht ausgeloteten Maße hängt sie ab von den persönlichen zwischenmenschlichen Voraussetzungen der Zusammenarbeit, dem individuellen Arbeits- und Leistungskonzept und vor allem dem Verständnis von Sinn, den die Arbeit für den Einzelnen hat. Die Voraussetzung für Co-Creative Commerce ist eine Kommunikations- und Kooperationskultur. Deshalb brauchen wir lebendige Kulturen und Führungskräfte, die ihren Erfolg an dem messen, was ihre Mitarbeiter bewirken.

Die Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor

Mancher mag nun schmunzeln und denken, dass diese Ideen in einer idealistisch geprägten Welt schön klingen, im harten Wirtschaftsleben aber keine Existenzberechtigung haben.Unternehmensnetzwerke werden heute vom Wettbewerb oft gnadenlos ausgenutzt. Dies bestätigt Professor Erich Staudt, Leiter des Instituts für angewandte Innovationsforschung (iai), Bochum [2]: "Bei Kooperationen laufen oft gegenseitige Ausbeutungsprozesse ab. Schließlich bleibt beiden Partner häufig keine sinnvolle Alternative." Auch die Sprache der M&A-Szene verdeutlicht: Es geht um Übernahmen und Beherrschung.

Laut Dr. Christian Kurtzke, einem ehemaligen Siemens-Manager und heutigem Entrepreneur, hat in den Forschungszentralen vieler Konzerne jeder Dritte eine Geschäftsidee in der Schublade. In dieselbe Richtung geht die Aussage von Professor Arnold Picot, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Ludwig-Maximilians-Universität München [3]: "Ungewöhnliche Ideen lassen sich im Rahmen der eigenen Unternehmenskultur meist nur sehr schlecht verfolgen." Beide Einschätzungen zeigen sehr deutlich, vor welchen Herausforderungen deutsche und europäische Großunternehmen stehen.

Siemens und andere Großkonzerne versuchen aus diesen Gründen, mit dem Business-Accelerator-Konzept durch Kooperationen mit erfinderischen Unternehmensgründern als so genannte Juniorpartner über die eigenen starren und innovationshemmenden inneren Strukturen hinwegzukommen. Doch solche Kulturinseln lösen die Herausforderung nicht, die Mitarbeiter in Großunternehmen neu zu entdecken, sie ernst zu nehmen und zu ihnen zu stehen, auch wenn einmal etwas schiefläuft. Kreative Menschen brauchen ein solches Arbeitsklima. Die Ausrichtung auf etwas Gemeinsames, ein Wir-Gefühl und die Identifikation mit dem Unternehmen setzen ungeahnte Energien frei. Sind diese Erkenntnisse neu?

Unternehmenskultur - Wertegemeinschaft

In seinem Beitrag "Unternehmenskultur als Problem von Managementlehre und Managementpraxis" hat Professor Malik 1990 darauf hingewiesen, "dass die Befassung mit Unternehmenskultur wenig gebracht hat, was nicht seit langem Bestandteil einer guten Managementlehre war. Wer freilich nicht einmal den Stand dieser Lehre kennt, dem muss wohl alles neu und großartig erscheinen, eben deshalb, weil er seine Hausaufgaben nicht gemacht hat."[4]

Malik hat Recht. Zum Thema Unternehmenskultur sind seit den 60er Jahren vielfältige Publikationen aus diversen Fachrichtungen in verschiedenen Sprachen erschienen und in den Bücherregalen des Top Managements unter "Soft Factors" abgelegt worden. Die Projekte wie Corporate Identity, Corporate Design oder Corporate Communication haben den Unternehmen zwar ein schlüssiges Design, ein Unternehmensleitbild beschert, doch geht die Entwicklung einer zukunftsfähigen Unternehmenskultur weit über die Realität von Darstellung und Kommunikation hinaus. Unternehmenskultur ist vielmehr das implizite Bewusstsein eines Unternehmens, das sich aus dem Verhalten der Unternehmensmitglieder ergibt und das umgekehrt formale wie informale Verhaltensweisen der Individuen steuert.

Viele organisationspsychologische Forschungsfelder weisen Definitionen von Unternehmenskultur in sehr verschiedene Richtungen auf. Jedoch stehen immer die verbindenden Werte und deren Objektivationen sowie die Werthaltungen und wertgeleiteten Handlungen der einzelnen Mitarbeiter und Führungskräfte im Mittelpunkt aller Überlegungen. Der Zugang zur Unternehmenskultur erschließt sich also über die Analyse von Werten.

Kein strategischer Erfolg ohne gemeinsame Werte

Empirische Untersuchungen in Unternehmen wie z. B. General Electric zeigen eindeutig: Langfristig erfolgreich sind diejenigen Unternehmen, welche die individuellen Werte der Mitarbeiter, die im Unternehmen erlebte Realität und das langfristige Unternehmensziel in Einklang bringen. Bereits 1999 beschrieb der damalige Chef von General Electric, Jack Welch, die Auswahlkriterien für seine Führungskräfte wie folgt: "1.) Have values, get results - keep them on 2.) No values, no results - move them out 3.) Have values, trouble getting results - give them a second chance 4.) get results - no values - you have to let them go, no chance of capturing the hearts and souls of the employees."

Fazit:

Die zentralen Managementfunktionen und Unternehmensabläufe werden von persön-lichen Wertvorstellungen, Wertpräferenzen, Haltungen, Orientierungen und Erwartungen der Unternehmensleitung wesentlich beeinflusst. Werte werden zur Managementaufgabe.

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Die Werteanalyse: der erste Schritt zur kulturellen Identität

Der Zugang zur Unternehmenskultur erschließt sich über die Analyse von Werten. Die Klärung der vorhandenen Werteorientierungen in einem Unternehmen und in der Führungsmannschaft ist Ausgangspunkt und notwendige Voraussetzung für die Entwicklung von Werten. Denn sind die Wertorientierungen nicht bewusst, sind sie weder zu bestärken, noch zu korrigieren.

Das Entwickeln und Fördern von Werten und Verhaltensweisen als Prozess

Dr. Brian Hall und Dr. Benjamin Tonna haben in über 20 Jahren Forschungsarbeit eine Theorie über menschliche und organisationale Werteentwicklung vorgelegt. Die Bezieh-ungen zwischen Sprache, Kultur und der Entwicklung von Gesellschaft und Organisa-tionen im Zusammenhang mit menschlichen Werten standen dabei im Mittelpunkt des Interesses. Hall und Tonna entwickelten zusammen mit einem interdisziplinären Team von Kulturanthropologen, Philosophen, Pädagogen, Psychologen, Soziologen und Wirt-schaftswissenschaftlern eine Liste von 125 Werten. Aspekte aus anderen Kulturen und wissenschaftlichen Disziplinen wurden auf diese Weise in die Arbeit integriert.

Das Hall-Tonna-Inventory (www.valuestechnology.com) ist weltweit einzigartig und ermöglicht die Werteanalyse und -entwicklung auf drei Ebenen:

1. die individuelle Ebene
2. die Ebene der Organisation
3. die Ebene der Gesellschaft

Wir haben die Wahl

Entweder bleiben wir bei unseren Organisations-Diagrammen, eingesperrt in Kästchen und Linien, oder wir erfahren die Herausforderung, in dynamischen Netzwerken, Teams und Unternehmen durch Wissensvernetzung kreativ, offen, flexibel und kooperativ miteinander zu arbeiten.

Entweder blicken wir weiterhin zu unseren Chefs hoch und auf unsere Untergebenen herab, oder wir verstehen uns als kollegiale Partner im Dialog über all die bedeutungsvollen Themen, die unsere Unternehmen, Netzwerke und unsere Welt herausfordern.

Unsere Fähigkeiten, Werte und Visionen können eine größere Wertschätzung erfahren als je zuvor und die Ökonomie des Wissens und den Dialog zwischen den Kulturen und Subkulturen vorantreiben. Was wir brauchen, ist ein Codewort für ein neues Miteinander. Und dieses Wort heißt 'Werte'. Werte haben einen Wert, wenn wir sie durch unser Verhalten mit Leben füllen.

Seitenblick:

Mehr zum Thema "Co-Creative Commerce" lesen Sie auf wissensmanagement online: www.wissensmanagement.net/online/archiv/2001/11_1201/co-creation.shtml

Literatur:

[1] Staute, Jörg: Das Ende der Unternehmenskultur. Firmenalltag im Turbokapitalismus. Frankfurt am Main 1997.
[2] Interview in der Süddeutschen Zeitung, Nr. 201, 8./9.9.2001, Seite V1/19
[3] Vgl. Südddeutsche Zeitung, Nr. 201, 8./9.9.2001, Seite V1/19
[4] Malik, F.: Die Unternehmenskultur als Problem der Managementlehre und Manage-mentpraxis. In: Ch. Lattmann (Hrsg.): Die Unternehmenskultur. Heidelberg, 1990. S. 21-39.
[5] Im Rahmen einer von mir begleiteten Magisterarbeit mit dem Thema "Analyse der Unternehmenskultur in mittelständischen Unternehmen" wurde exemplarisch anhand des Hall-Tonna-Inventory ein Werteanalyseverfahren und ein Werteentwicklungsprozess unter Berücksichtigung eines systemorientierten Ansatzes der Unternehmenskultur als Subsystem einer Gesellschaft dargestellt. Bei Interesse stelle ich diese Arbeit gern zur Verfügung.

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